Виды и методы аттестации персонала

 

В зависимости от целей проведения различают следующие виды аттестации:

1. Очередная аттестация - проводится периодически 1 раз в 5 лет и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива.

2. Внеочередная аттестация проводится по необходимости качество работы персонала, с целью формирования базы данных тех сотрудников, которые могут пойти на повышение, обучение, занять совмещаемые должности и т.д.

3. Повторная. Такую аттестацию используют после проведения последней аттестации, по итогам которой были неудовлетворительные результаты. С целью их устранения проводят именно повторную оценку персонала.

4. Аттестация по истечению испытательного срока - имеет целью подтверждения принятия на работу нового человека, оценки его профессиональных характеристик и принятия дальнейшего решения.

5. Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение). В данном случае аттестация учитывает необходимость перевода сотрудника на новую должность или участок работы. Для подбора кандидатуры фиксируется необходимые качества и умения, способность развиваться и обучаться, а также поведение в стрессовых ситуациях и принятие собственных решений на благо предприятия.

Выбор конкретного вида аттестации персонала зависит от целей, стоящих перед руководством самой организации. Применяя различные виды аттестации персонала, руководство имеет возможность совершать эффективное управление своим бизнесом. Работодатели смогут максимально использовать возможный человеческий потенциал, задействовать его в своих целях для повышения эффективности предприятия и увеличения прибыли. Для достижения поставленной цели важно контролировать работу сотрудников и правильно ее оценивать.

«Обычно различают обязательную и необязательную аттестацию работников. Обязательной аттестации подлежат некоторые категории работников, для которых данное требование установлено нормативными правовыми актами, в частности - законом. Необязательная аттестация проводится исключительно по инициативе работодателя, и необязательной она является именно потому, что ее проведение не предписано соответствующим нормативным правовым актом, а зависит лишь только от волеизъявления работодателя. При этом для работника такая аттестация является обязательной в любом случае и отказ от ее проведения можно расценивать как нарушение трудовой дисциплины.»[7]

На сегодняшний день можно выделить следующие методы оценки персонала при аттестации: ранжирование, рейтингование, метод центров оценки метод заданного распределения; управление по целям, метод анкетирования, метод 360°, метод оценки по решающей ситуации и другие методы.

Метод ранжирования позволяет провести сравнение между работниками по ряду показателей: профессиональные и организаторские качества; работоспособность; дисциплина; инициативность; производительность труда; качество выполняемой работы. Выбор определенных показателей зависит от содержания выполняемой сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда и противоположные требования к работникам. Показателями могут быть: поведение в критической ситуации, руководство подчиненными, отношение к своим обязанностям, умение решать проблемы, настойчивость в достижении цели и т.д. При ранжировании составляется список, где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в соответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, при этом сначала в список вносятся работники, чья деятельность признала наилучшей и наихудшей. Это достаточно быстрый и легкий способ оценки сотрудников небольшого подразделения. Следует различать разновидности ранжирования: прямое, ранжирование через парное сравнение и ранжирование через выстраивание альтернатив. Прямое ранжирование – это сумма рангов по ряду показателей. Руководитель проставляет оценочные баллы сотрудникам, учитывая их эффективность. Например, 5 – качество выражено ярко; 4 – качество выражено в значительной мере; 3 – качество соответствует требованиям; 2 – качество не соответствует требованиям; 1 – данное качество отсутствует. Данный метод позволяет руководителям принять своевременное решение об установлении материальных санкций и поощрений, а также дает информацию о лучших и худших сотрудниках. Пример прямого ранжирования работников представлен в Таблице 1.1.

 

Таблица 1.1

Пример прямого ранжирования сотрудников[8]

 

ФИО сотрудника	Показатели
	Профессионализм	Работоспособность	Дисциплина	Инициатива	Производительность труда	Качество работы	Сумма
Сотрудник 1	4	3	4	5	4	4	24
Сотрудник 2	5	4	3	2	3	4	21
Сотрудник 3	3	4	1	3	3	2	16
Сотрудник 4	3	2	3	2	2	2	14

 

       Следующей разновидностью метода ранжирования является попарного сравнения. Метод попарного сравнения состоит в том, что работников сравнивают друг с другом по определенным критериям (качествам) и заполняется специальная матрица парных сравнений. По вертикали и горизонтали матрицы перечислены все сотрудники подразделения. В клетках на пересечениях строк и столбцов отражается результат сравнения данной пары работников. Более предпочтительному работнику ставят 2 балла, менее предпочтительному – 0, при равенстве качеств – по 1 баллу. Затем баллы суммируются, и происходит ранжирование работников по сумме полученных баллов от наилучшего к наихудшему (в данном случае наиболее коммуникабельным может быть признан сотрудник 5). Пример метода попарного сравнивания представлен в Таблице 1.2.

 

Таблица 1.2

Матрица парных сравнений сотрудников. Оценка коммуникабельности 4-х сотрудников[9]

	Сотрудник 1	Сотрудник 2	Сотрудник 3	Сотрудник 4	Итого
1	2	3	4	5	6
Сотрудник 1 в сравнении с	1	0	2	1	4
Сотрудник 2 в сравнении с	2	1	0	0	3
1	2	3	4	5	6
Сотрудник 3 в сравнении с	2	2	0	1	5
Сотрудник 4 в сравнении с	0	1	1	0	2
Сумма:					14

 

Ранжирование через встраивание альтернатив. Выстраивание альтернатив расставляет сотрудников по их эффективности на противоположные полюса. Определяется наилучший сотрудник подразделения, затем наихудший (например, 1 и 10). После этого, определяется следующая пара работников (2 и 9) и так до тех пор, пока все сотрудники не расставлены по порядку.

Рейтинговый метод в настоящее время является одним из самых современных и простых в применении. Рейтинговый метод основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список показателей (задач), которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника. «Для этого могут быть использованы несколько типов шкалирования ответов на вопросы:

· по бальной шкале (как, правило, по 10-бальной шкале): 10 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Однозначно порекомендовать оптимальное количество разрядов оценочной шкалы нельзя.

· семантический дифференциал: от простейшего “да – нет”, до более сложных, трех- и более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, “да” – 1 балл, “нет” – 0 баллов).»[10]

Предлагаемая форма рейтинговой оценки сотрудника организации представлена в Таблице 1.3.

 

Таблица 1.3

Форма рейтинговой оценки сотрудника организации[11]

 

Ключевые результативные показатели деятельности сотрудника	Диапазон значения (например: от 1 до 10 баллов)	Двухразрядный семантический дифференциал
Профессионализм	1 2 3 4 5 6 78 9 10	Да Нет
Дисциплина	12 3 4 5 6 7 8 9 10	Да Нет
Качество работы	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Да Нет
Объем выполняемой работы (количество)	1 2 3 4 5 67 8 9 10	ДаНет
Своевременное завершение Работы	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Да Нет
Итого балльная оценка результативности труда	33

 

По итогам рейтинговой аттестации персонала, должен быть составлен рейтинг сотрудников предприятия: от наиболее соответствующих занимаемой должности до наименее соответствующих ей. Очевидно, что для этого необходим некоторый обобщающий показатель. Здесь возможны два варианта: или все критерии оценки имеют равную важность для руководства, или же критерии оценки имеют для руководства различную значимость.

Если критерии оценки равнозначимы, то итоговый показатель может быть получен очень просто: суммированием присвоенных баллов или выведением средней арифметической величины. В приведенном примере итоговая оценка работника (выведенная из результатов оценки по шкале Лайкерта) будет равна 33 (сумма) или 6,6 (средняя арифметическая величина).

«Если критерии оценки имеют разную значимость для руководства предприятия, то возможны два варианта выведения итоговой оценки:

1. “Взвешивание”, то есть присвоение каждому критерию оценки коэффициентов, определяющих их важность (удельный вес), таким образом, чтобы сумма присвоенных удельных весов равнялась единице. Тогда итоговая оценка будет выводиться по формуле:

,

где Уд. Вес_i – удельный вес, значимость i-того критерия оценки для руководства (присваивается, как правило, методом экспертных оценок); Балл_i - оценка соответствия сотрудника заданному i-тому критерию оценки. “Взвешивание” критериев оценки при выведении итоговой аттестационной оценки проводится в тех случаях, когда критериев оценки немного и присвоить им удельные веса не трудно."[12]

Например, для руководителя наиболее важным показателем является качество выполненной работы (удельный вес – 0,5), а наименее важным – дисциплина (удельный вес – 0,1), тогда объем выполненной работы получит удельный вес 0,4, а итоговая оценка продавца будет равна 0,5*10+0,1*2+0,4*7=8.

2. «В том случае, если критериев оценки много (более 8–10) и присвоить им удельные веса трудно, рекомендуется провести ранжирование критериев оценки по степени их важности и подразделить их на три группы: высокозначимые, имеющие среднюю значимость, малозначимые. Внутри каждой из этих групп определяется среднее значение высоко-, средне- и малозначимых критериев, далее производится “взвешивание” этих групп.»[13]

     Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников); определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
     Метод заданного распределения представляет собой форму сравнительной оценки. Руководитель в соответствии с рамками заранее заданного распределения оценок относит работников к определенной категории. Например: 10% персонала имеют высокую производительность; 20% персонала – производительность выше среднего; 40% – средний уровень производительности; 20% – ниже среднего; 10% – низкий уровень производительности. Пример представлен в Таблице 1.4.

 

Таблице 1.4

Пример метода заданного распределения[14]

 

Характеристика распределения	Распределение, %	ФИО сотрудника
1	2	3
Высокая производительность	10	Сотрудник 1 Сотрудник 2
1	2	3
Производительность выше среднего	20	Сотрудник 3 Сотрудник 4 Сотрудник 5 Сотрудник 6
Средний уровень производительности	40	Сотрудник 7 Сотрудник 8 Сотрудник 9 Сотрудник 10 Сотрудник 11 Сотрудник 12 Сотрудник 13 Сотрудник 14
Ниже среднего	20	Сотрудник 15 Сотрудник 16 Сотрудник 17 Сотрудник 18
Низкий уровень производительности	10	Сотрудник 19 Сотрудник 20

 

Следует помнить, что метод заданного распределения не способен исключить абсолютно все ошибки оценки. Бывают ситуации, когда и он нуждается в корректировке. Например, если нет явных лидеров и явных отстающих в подразделении, если держится крепкий средний уровень, то разделение на «хороших» и «плохих» в таких условиях будет необъективным и приведет к неблагоприятным последствиям.

В последнее время наибольший интерес представляет такой метод оценки персонала как управление по целям. Достоинством метода управления по целям является разработанная руководителем и его подчиненным совместная программа достижения цели работы, позволяющая планировать, организовывать и контролировать этапы работы для достижения цели. Данный метод дает поэтапную оценку результативности труда работника и позволяет своевременно скорректировать изменения в целях. Такой метод проходит в виде интервью. В интервью принимает участие непосредственный начальник и аттестуемый подчиненный. В ходе него заполняется аттестационный бланк. «При этом в интервью необходимо не только оценить деятельность сотрудника, но и согласовать цели на следующий период, а также, если это необходимо, определить потребность сотрудника в обучении и развитии для повышения эффективности реализации поставленных задач.»[15]

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, анализирует наличие или отсутствие указанных критериев и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод 360° предполагает высказывания, в письменном виде, руководителя, коллег, подчиненных об аттестуемом сотруднике, а также сам аттестуемый дает себе оценку по тем же критериям, что и сослуживцы. Все заполняют одинаковые бланки и, обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.

Необходимо отметить, что руководители компаний зачастую используют сочетание различных методов для оценки качеств персонала в процессе аттестации. Это позволяет им получить более точную информацию о своем персонале, хотя сама процедура аттестации станет сложней. Как бы, то, ни было, большинство приведенных методов оценки обладают большой долей субъективизма. Для снижения этого показателя необходимо проводить подготовительную работу с аттестационной комиссией, комбинировать методики для снижения субъективности оценок, а также адаптировать взятые методики для конкретной организации.

1.3 Этапы и порядок проведения аттестации на предприятии

 

 

           

«Порядок проведения аттестации устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников.»[16]

Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Субъектом оценки является лицо или группа лиц, которые наделены правом проводить оценку персонала. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Определяя круг работников, подлежащих и не подлежащих аттестации, можно воспользоваться действующими нормативными актами, например Положением о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации, утвержденным Указом Президента РФ от 01.02.2005 N 110. Так, в соответствии с данным Указом не подлежат аттестации работники:

· проработавшие в занимаемой должности менее года;

· достигшие возраста 60 лет;

·  беременные женщины;

· находящиеся в отпуске по беременности и родам или по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет (аттестация данных работников возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска).

Кроме названных категорий, аттестацию можно не проводить для работников:

· с которыми заключен срочный трудовой договор на определенный период, например до одного года, если аттестация проводится один раз в несколько лет;

· направленных на повышение квалификации, если это связано с занимаемой должностью. В таком случае аттестацию можно провести по истечении определенного времени после повышения квалификации, например через полгода.

Аттестация работников проводится по достаточно стандартной процедуре (вне зависимости от вида и выбранного метода проведения). "Процедура аттестации сотрудни­ков, включает в себя четыре основных этапа: подго­товительный этап; оценку трудовой деятельности работника; проведение аттестации; принятие решения по ре­зультату."[17] Трудно сказать, какой этап считается самым важным. Однако, нужно отметить, что подготовка является ключевым этапом проведения процедуры аттестации. Именно во время подготовки должны быть, как можно четче, определены цели аттестации персонала. Если они не будут сформулированы руководством компании, последующая деятельность становится бессмысленной. Так же важным моментом на этапе подготовки является дальнейшее применение результатов. Руководители должны понимать, как использовать полученную информацию по итогам аттестации персонала (способен ли каждый сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли производить увольнение, перемещения, сможем ли с существующим коллективом решать поставленные задачи). Рассмотрим перечисленные этапы более подробно.

     Подготовительный этап, как правило, проводится сотрудниками кадрового отдела. Он заключается в подготовке необходимых документов для проведения процедуры аттестации сотрудников организации. Всем этим документам придается юридическая сила. Так, следующий перечень документов является исчерпывающим для любого вида аттестации:

· Приказ о проведении аттестации на предприятии.

· Положение о процедуре проведения аттестации.

· Список сотрудников, подлежащих аттестации.

· График проведения аттестации сотрудников. В графике указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, даты проведения аттестации.

· Аттестационный лист на каждого аттестуемого сотрудника. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности, а также замечания, рекомендации и заключение аттестационной комиссии.

· Отзыв руководителя о профессиональном уровне работника. В отзыве указывается, образование, стаж работы, сведения о повышении квалификации, перечень работ, закрепленных за работником, дисциплинарные взыскания или поощрения, оценка профессиональных качеств работника.

· Протокол оценочной комиссии.

Также, на этом этапе информируют сотрудников о проведении процедуры аттестации, задачах, методиках ее проведения, порядке подготовки соответствующих документах. Сроки проведения аттестации доводятся до персонала не менее чем за один месяц до ее начала, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв руководителя. Аттестационный лист подготавливается работниками кадровой службы. С отзывом руководителя аттестуемый сотрудник должен быть ознакомлен не менее чем за неделю до аттестации под роспись.

Этап оценки трудовой деятельности работника предполагает создание аттестационной комиссии. В состав такой группы входят: руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, несколько ведущих специалистов этого структурного подразделения, а также работник кадрового отдела. Как правило, возглавляет экспертную группу председатель (руководитель структурного подразделения, либо руководитель организации). Заместителем председателя назначают руководителя кадровой службы, а секретарем комиссии является сотрудник службы управления персоналом. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек. Затем комиссия осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого, как правило, применяют методику об­ратной связи «360 градусов».

     На этапе проведения аттестации осуществляется организация заседания аттестационной комиссии, на которую приглашают аттестуемых сотрудников и их непосредственных руководителей. На данном заседании рассматриваются все материалы, представленные на аттестацию, заслушиваются выступления аттестуемых и их руководителей, обсуждается собранная информация, формируется заключение и даются рекомендации по аттестации сотрудников. Затем аттестационная комиссия, в отсутствие аттестуемого, дает работнику одну из следующих оценок: "полное соответствие занимаемой долж­ности; несоответствие занимаемой должности; соответствие занимаемой должности только при условии улучше­ния работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и прохожде­ния повторно аттестации через год."[18] Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессионального роста) или о необходимости повышения квалификации. Все заключения, рекомендации аттестационной комиссии, а также оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию заносятся в аттестационный лист. В случае отсутствия аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить на некоторое время. При неявке аттестуемого сотрудника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого. Сама процедура аттестации документально фиксируется протоколом,  который подписывается председателем комиссии и секретарем. Протокол заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

       "На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

· выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

· оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

· оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

· мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

· сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

· мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей."[19]

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.
Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др.

 

 

По результатам проведенного теоретического анализа можно сделать следующие выводы:

1. Аттестация персонала относится к числу важнейших элементов кадровой работы. Аттестация позволяет провести диагностику качественных характеристик персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить "болевые точки", моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. А также определить ценность сотрудников не только для подразделения, но и для организации в целом, для оптимальной расстановке сотрудников на местах.

2. Аттестация персонала представляет собой юридическую основу для продвижения по службе, переводов, награждений, определения размеров зарплаты, понижения в должности либо увольнения работников.

3. Основная цель проведения процедуры аттестации – проверка наличия необходимых навыков, теоретических знаний работника, а также деловых качеств и умения применять все имеющиеся знания для выполнения обязанностей, которые фиксируются должностной инструкцией и трудовым договором. Кроме того, аттестация может иметь цель - оценку результатов, достигаемых сотрудником. На основе всех полученных данных чаще всего составляется план развития для каждого конкретного работника.

4. Существует ряд дополнительных целей: определение вектора развития в компании, повышение уровня ответственности коллектива, проверка уровня мотивации сотрудника (в том числе к карьерному росту), определение места в коллективе и совместимости с ним и много другое.

5. Задачами аттестации персонала могут быть: выявить профессиональный уровень сотрудников, поощрить выдающихся работников, мотивировать на более качественное выполнение трудовых обязательств, выявить круг лиц, нуждающихся в повышении или понижении в должности, определить уровень заработной платы работников.

6. На результатах аттестации базируется решение следующих управленческих проблем: подбор кадров, определение степени соответствия занимаемой должности, улучшение использования кадров, выявление вклада работников в результаты работы, продвижение работников по службе, необходимость обучения работников, улучшение структуры управления и совершенствование управления. Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке.

7. Выбор методик осуществления оценки один из самых важных этапов. И выбор определенного методы напрямую зависит от поставленных целей аттестации.

8. В управлении персоналом проблемы аттестации остаются наименее разработанными в практическом плане, и в первую очередь не решен вопрос методов аттестации. "Существующие методы, хотя и являются проверенными и действенными, но все чаще, в условиях изменяющейся экономической системы, перестают удовлетворять потребностям организаций – и эти недостатки вынуждают и практиков и теоретиков заниматься поиском и разработкой новых методов и форм аттестации персонала, которые были бы лишены недостатков существующих способов проверки качеств работников."[20]