Управление персоналом как составная часть менеджмента организации

Управление персоналом в современной организации представляет собой целостную систему. Формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффе­ктивности производства и конкурентоспособности продукции и услуг. В центре внимания руко­водства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер. В ближайшем будущем содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителя большее значение, чем материальная заинтересованность.

Управление персоналом имеет несколько особенностей:

во-первых, это управление является деятельностно-ориенти-рованным, так как направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила;

во-вторых, это управление является индивидуально-ориенти-рованным, так как каждый служащий, насколько это возможно, рассматривает­ся как личность и предлагаются услуги и программы, устрем­ленные к индивидуальным потребностям;

в-третьих, это управление ориентировано на будущее, так как должно обеспечить организацию компетентными и за­интересованными в результатах своего труда служащими.

Человеческие ресурсы

Трудовые ресурсы

Персонал

Кадры

Трудовой потенциал работника

Кадровый менеджмент является основой для эффективного использования трудовых ресурсов организации. Базовыми понятиями кадрового менеджмента являются:

 

 

 

• человеческие ресурсы – это главное богат­ство любого общества, процветание которого возможно при созда­нии условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека;

• трудовые ресурсы – трудоспособная часть населения, которая в силу психофизиологических и интел­лектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги (включает в себя население в границах трудоспособного возраста, а также лиц старше и моложе трудоспо­собного возраста, фактически занятые в народном хозяйстве – работающие школьники, пенсионеры), при этом они делятся на:

° активные, т. е. лица, непосредст­венно занятые в общественном производстве;

° потенциальные, т. е. учащиеся с отрывом от производства и занятые в домашнем хо­зяйстве;

• персонал – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также ра­ботающих собственников и совладельцев, и имеющий ряд признаков:

° наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

° обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентнос­тью и др.);

° целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспе­чение достижения целей организации путем установления адек­ватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации;

• кадры – это часть персонала, которая официально числится в штатном расписании организации;

• трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и гра­ницы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, совер­шенствоваться в процессе труда, а также имеющая следующий компонентный состав:

° психофизиологическая составляющая – состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности че­ловека, тип нервной системы и др.;

° социально-демографическая составляющая – возраст, пол, семейное положение и др.;

° квалификационная составляющая – уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессиона­лизм;

° личностная составляющая – отношение к труду, дисциплини­рованность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Персонал организации имеет свою четкую структуру:

• списочная (фактическая) численность, т. е. число сотрудников, которые официально работают в организа­ции в данный момент (в том числе временно отсутствуют);

• явочная численность, т. е. число сотрудников, которые реально работают в организа­ции в данный момент;

• структура персонала по стажу (по общему стажу и стажу работы в данной организации);

• возрастная структура, т. е. соотношение групп персонала по воз­расту;

• квалификационная структура, т. е. соотношение работников различного уровня квалификации (степени про­фессиональной подготовки), необходимого для выполнения оп­ределенных трудовых функций (разряды, классы, категории);

• структура по полу, т. е. соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины);

• профессиональная структура, т. е. со­отношение представителей различных профессий или специаль­ностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области;

• структура персонала по уровню образования, т. е. со­отношение работников, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки – бакалавр, специа­лист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

• руководители – лица, осуществляющие функции общего управле­ния;

• специалисты – лица, осуществляющие основные виды деятельности, экономические, ин­женерно-технические, юридические и другие функции;

• технические исполнители – лица, осуществляю­щие подготовительную и вспомогательную деятельность, оформление документов, учет, хо­зяйственное обслуживание.

Кадровая политика в границах организации осуществляется ведущим менеджером либо под его непосредственным контролем, а кадровая работа реализуется функциональным структурным подразделением – отделом кадров. Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и вы­ступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе пер­спектив развития самой организации.

В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель.

При усилении роли и стратегической функции в области уп­равления персоналом руководитель кадровой службы становится од­ним из основных администраторов организации. А. Я Кибанов предложил расширенную схему современной организаци­онной структуры системы управления персоналом для крупной орга­низации (рис. 21.4).

Основные функции кадровой службы:

• участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами;

• разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

• участие в прогнозировании и планировании потребности в персонале, в процессах удовлетворения сотрудников содержанием и характером работы;

• улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

• формирование резерва кадров (создание и постоянное обновление информационной базы данных кадрового резерва, организация привлечения кандидатов, разработка способов и методов отбора кандидатов, разработка процессов найма и увольнения работников);

• организация обучения персонала (профессиональное тестирование новых работников, переподготовка и повышение квалификации, отбор персонала для обучения, разработка форм обучения, разработка адаптированных программ обучения, подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования);

• обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации;

• инициативность по совершенствованию организационных структур и штатов, управление дисциплиной, выявление социальной напряженности в коллективе и сня­тие ее;

• совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (аттестация рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда);

• обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами, оформление трудовых правоотношений (подготовка кадровых приказов, оформление трудовой книжки, ознакомление работников с приказами под расписку, ведение личных дел, консультирование сотрудников, составление описи дел, формирование дел в архив);

• совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, компьютерных технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству;

• организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, внедрение мероприятий по технике безопасности;

• осуществление представительских функций от имени организации по кадровой проблематике и проч.

Набор персонала.

Набор – это процедура привлечения претендентов на работу в организации и создания кадрового резерва для замещения вакантных и проектируемых рабочих мест и должностей. Один из этапов сложного процесса рекрутинга персонала, следует за кадровым планированием и предшествует отбору кандидатов.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уроожных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала

Основные правила поиска работы таковы:

Никто вам ничего не должен, в том числе и хорошую работу, за ее получение надо бороться.

Чем больше времени вы потратите на определение того, чем вы выделяетесь из числа претендентов на ту же работу, тем выше ваши шансы.

Со всей настойчивостью стремитесь к той работе, которую вы больше всего хотите.

Работодатели не любят неудачников. Преподносите себя как подарок судьбы. Упаси вас бог выглядеть жалкой попрошайкой.

Оставшись без работы, занимайтесь поиском нового места 40 и более часов в неделю. Хорошую работу имеет тот, кто способен ее упорно искать.

Настройтесь на то, что вы можете получить сотни отказов. Это нормально. При правильном самонастрое очередной отказ не будет выбивать вас из колеи, и в какой-то из следующих попыток вы обязательно добьетесь успеха.

Правила составления (написания) резюме

Запомните три ключевых момента:

У Вас единственный шанс преуспеть с помощью резюме в тот момент, когда его читают в первый раз.

При написании резюме следуйте принципу избирательности. Информацию для резюме следует отбирать, исходя из его целей.

Удачное резюме может стать поводом для личной встречи с работодателем или его представителем, но еще не гарантирует получение работы.

Ваша цель - добиться, чтобы читающий захотел встретиться с Вами лично.

Основные требования и правила

Стиль написания резюме:

краткость;

конкретность;

активность (никогда не пишите участвовал, оказывал помощь и т.п. Это позволяет думать, что Вы лишь оказывали разовые услуги);

честность.

Избегайте использовать местоимение я.

Необходимо быть предельно конкретным в выборе формулировок

Не следует писать:

занимался обучением;

помогал уменьшить ошибки;

быстро усваиваю новые знания.

Пишите:

обучил двух новых служащих;

сократил ошибки на 15%, чем сэкономил фирме $50 000;

освоил новые процедуры в рекордно короткий срок - за две недели.

Не будьте многословны и избегайте пассивных форм

Не следует писать:

отвечал за выполнение;

находил применение следующим возможностям;

нес ответственность за.

Пишите:

выполнил;

эффективно использовал;

отвечал за.

Предпочитайте позитивную информацию негативной

Не следует писать:

улаживал жалобы на;

препятствовал снижению доли продаж;

перешел с должности.

Пишите:

помогал клиентам в;

повысил потенциал продукта на рынке;

продвинулся на должность.

Концентрируйте внимание на Ваших достижениях

Не следует писать:

проработал там три года;

выполнял дополнительную работу.

Пишите:

получил повышение в должности и два повышения оплаты;

всегда выполнял работу в срок.

 

 

Оценка персонала.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – ЭТО ПРОЦЕСС УСТАНОВЛЕНИЯ СТЕПЕНИ СООТВЕТСТВИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ЧЕЛОВЕКА ТРЕБОВАНИЯМ ДОЛЖНОСТИ, РАБОЧЕГО МЕСТА, А ТАКЖЕ КУЛЬТУРЕ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ, КОТОРАЯ ВКЛЮЧАЕТ ТАКЖЕ:

А) ОЦЕНКУ РАБОЧЕГО МЕСТА;

Б) КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ, УСЛУГ;

В) КОЛИЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ, УСЛУГ.

ОЦЕНКА РАБОЧЕГО МЕСТА ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПО СЛЕДУЮЩИМ КРИТЕРИЯМ: – СЛОЖНОСТИ ОБОРУДОВАНИЯ И ТРУДОВЫХ ОПЕРАЦИЙ;

–НАПРЯЖЕННОСТИ УМСТВЕННЫХ И ФИЗИЧЕСКИХ УСИЛИЙ;

–ТРЕБУЕМОГО УРОВНЯ ОБРАЗОВАНИЯ, КВАЛИФИКАЦИИ;

– КОЛИЧЕСТВО РАБОТНИКОВ В ПОДЧИНЕНИИ И ДР. ХАРАКТЕРИСТИК.

КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА РАБОЧЕГО МЕСТА НАЗЫВАЕТСЯ ГРЕЙДИНГОМ.

ОЦЕНКА РАБОЧИХ МЕСТ ДОЛЖНА ПРЕДШЕСТВОВАТЬ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА.

И В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВРЕМЕННЫХ ПАРАМЕТРОВ ПОДРАЗДЕЛЯЕТСЯ НА:

– ТЕКУЩУЮ (ЕЖЕДНЕВНУЮ), КОТОРАЯ, КАК ПРАВИЛО, ДОКУМЕНТАЛЬНО НЕ ОФОРМЛЯЕТСЯ;

– ПЕРИОДИЧЕСКУЮ (ПО ИТОГАМ МЕСЯЦА, КВАРТАЛА, ПОЛУГОДИЯ, ГОДА), КОТОРАЯ ОФОРМЛЯЕТСЯ ДОКУМЕНТАЛЬНО;

– РУБЕЖНУЮ (ПО ОКОНЧАНИИ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА, ПО ЗАВЕРШЕНИИ АТТЕСТАЦИОННОГО ПЕРИОДА, В СВЯЗИ С ПРИСВОЕНИЕМ КВАЛИФИКАЦИОННОГО РАЗРЯДА (КЛАССНОГО ЧИНА), С УЧАСТИЕМ В КОНКУРСЕ НА ЗАМЕЩЕНИЕ ВАКАНТНОЙ ДОЛЖНОСТИ), КОТОРАЯ ТАКЖЕ ОФОРМЛЯЕТСЯ ДОКУМЕНТАЛЬНО.

ФУНКЦИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА:

АДМИНИСТРАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ:

– В ОЦЕНКЕ КАНДИДАТОВ ПРИ ОТБОРЕ НА ВАКАНТНЫЕ МЕСТА;

– В РАССТАНОВКЕ В СООТВЕТСТВИИ СО ШТАТНЫМ РАСПИСАНИЕМ;

– В ПОВЫШЕНИИ/ПОНИЖЕНИИ В ДОЛЖНОСТИ (КВАЛИФИКАЦИОННОМ РАЗРЯДЕ);

– ПРИ НАГРАЖДЕНИИ/НАКАЗАНИИ РАБОТНИКОВ.

ИНФОРМАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ ВКЛЮЧАЕТ ИНФОРМИРОВАНИЕ РУКОВОДСТВА, КОЛЛЕКТИВА И РАБОТНИКА ОБ УРОВНЕ ЕГО КВАЛИФИКАЦИИ, КАЧЕСТВЕННЫХ И КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЯХ ТРУДА, СОБЛЮДЕНИЯ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ, О СТЕПЕНИ СООТВЕТСТВИЯ ТРЕБОВАНИЯМ КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ И Т.П.

МОТИВАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ СОСТОИТ В ОЦЕНКЕ ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКА И ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ, ТВОРЧЕСКОЙ И ОБЩЕСТВЕННОЙ АКТИВНОСТИ ТРУДЯЩИХСЯ.

Для оценки результатов деятельности государственного гражданского служащего можно использовать показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.

Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего в организации труда:

производительность (выполняемый объем работ);

результативность (мера достижения поставленных целей);

интенсивность труда (способность в короткие сроки выполнять определенный объем работ);

соблюдение трудовой дисциплины;

своевременность и оперативность выполнения поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки.

Возможно установление критериев качества выполненной работы:

подготовка документов в соответствии с установленными требованиями;

полное и логичное изложение материала;

юридически грамотное составление документа;

отсутствие стилистических и грамматических ошибок.

Критерии профессионализма государственного гражданского и муниципального служащего:

профессиональная компетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами);

способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности;

способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты;

творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий;

способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям;

способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;

осознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений;

способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях.

Критерии оценки сотрудников распределяются по основным группам результативности деятельности:

выполнение основных должностных обязанностей (качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки);

отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина; отношение с руководителем; внешний вид и рабочее место);

качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных);

коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде);

понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;

степень обучаемости, отношение к новому; инициативность, творческий подход; умение анализировать и применять логику.

При формировании критериев оперативной оценки необходимо, чтобы они максимально соответствовали следующим требованиям:

целям и задачам органа исполнительной власти;

критериям эффективности;

были ориентированы на потребности конечного пользователя -потребителя услуг (в органах власти таковыми потребителями является население, конкретные группы населения);

способствовали созданию возможностей для реализации сотрудником своего потенциала.

Конкретные критерии и показатели оперативной оценки согласовываются руководителем и сотрудником в соответствии с запланированными задачами.

Базовыми критериями в системе планирования, на основе которых оценивается эффективность деятельности государственного служащего, являются:

соответствие полученных результатов запланированным;

применение необходимых профессиональных навыков к выполнению поставленных задач;

эффективное использование времени и ресурсов, затраченных на выполнение поставленной задачи;

удовлетворение ожиданий и потребностей получателя услуг.

При проведении оперативной оценки также целесообразно использование дифференцированных критериев оценки по определенным группам.

(В качестве примера может быть рассмотрены критерии оценки результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего (таблица 2).

В отечественной практике управления оцениваются, как правило, следующие критерии.

Критерии оценки потенциала работника:

профессиональный уровень (почти всегда понимаемый формально, как наличие образования и опыт работы);

специальные знания и навыки (знание нормативно-правовой базы, навыки работы с компьютером, владение иностранными языками и т.п.);

ответственность, исполнительская дисциплина, самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;

отношение к работе (уровень мотивации), готовность повышать квалификацию;

отношения в коллективе, способность к работе в команде;

управленческие качества, коммуникативные навыки.

Для руководящих работников рассматриваются и оцениваются дополнительные критерии, характеризующие эффективность управления:

лидерские качества;

организация работы подчиненных (распределение обязанностей, остановка задачи, контроль и др.).

Критерии качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций:

сложность решаемых задач;

степень напряженности работы;

соблюдение сроков выполняемых работ;

отсутствие замечаний со стороны руководства и соисполнителей по содержанию подготовленных документов или качеству выполнения заданий.

При проведении оценки по данным позициям также необходимо учитывать, какие из них наиболее важны для конкретной должности.

Аттестация как средство и способ проверки соответствия профессионального уровня занимаемой должности в системе всех видов службы введена сравнительно недавно — с середины 80-х годов. Правовым началом аттестации следует считать совместное постановление ЦК КПСС, Президиума Верховного Совета СССР, Совета Министров СССР, ВЦСПС, ЦК ВЛКСМ от 5 марта 1987 г., которым утверждено Примерное положение о порядке проведения аттестации ответственных работников аппарата советских и общественных органов. На основе этой директивы были приняты нормативные акты о порядке проведения аттестации в отдельных видах службы на федеральном уровне. Аттестация — «одно из правовых средств изменения трудового договора (контракта) между государственным служащим и федеральным государственным органом. Подчиняться правилам проведения аттестации и выполнять рекомендации аттестационной комиссии — юридическая обязанность государственного служащего», которая предполагает безусловную подчиненность служащего существующему порядку и правилам, установленным федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, а также не противоречащими им документами внутреннего характера.

Аттестация государственных служащих проводится во исполнение Указа Президента России "О борьбе с коррупцией в системе государственной службы" в целях совершенствования деятельности аппарата государственных органов управления, улучшения подбора и расстановки кадров, стимулирования роста их квалификации и повышения ответственности за результаты принимаемых решений, предупреждения

Федеральный закон "Об основах государственной службы Российской Федерации" гласит, что аттестация проводится для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой государственной должности государственной службы, а также для решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда2. Основными задачами аттестации являются:

- определение служебного соответствия государственного служащего занимаемой должности;

- выявление перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирования роста его профессиональной компетенции;

- определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки служащего;

- обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, а также своевременного освобождения работника от должности или перевода на менее квалифицированную работу3. Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала и оптимальному обеспечению функционального предназначения аппарата.

Основные этапы и методы аттестации.

Аттестация проводится в несколько этапов:

1) подготовительный, 2) процедура аттестации, 3) беседа по результатам аттестации, 4) заключительный (подведение итогов и принятие кадровых решений).