2018-02-20
447
Необхідність класифікації управлінських рішень викликана рядом причин: збільшенням кількості прийнятих рішень на різних рівнях ієрархії керування; істотним розходженням у якісно-кількісних характеристиках інформації, яка використовується при прийнятті управлінських рішень; необхідністю оперативності їхнього прийняття без порушення ритму функціонування елементів системи керування; розподілом функцій і обов’язків між персоналом керування, що бере участь у процесі прийняття рішення, тощо. У залежності від цілей і методів розробки рішення існує така класифікація управлінських рішень:
за масштабом об’єкта - глобальні, що охоплюють усі ланки керованої системи; локальні, адресовані визначеному підрозділу;
за характером мети - стратегічні, що визначають головні лінії розвитку об’єкта; тактичні (поточні), що передбачають рішення більш скромних задач;
за джерелом виникнення рішення ділять на ініціативні, по розпорядженню, за пропозицією «знизу». У психологічному аспекті найбільшу складність становить ситуація розробки рішення по розпорядженню, оскільки систематичне «нав’язування» рішень може нанести збиток вияву ініціативи підлеглих;
|
|
|
за способом доведення рішень - усні та письмові;
за суб’єктом, що приймає рішення, - індивідуальні, колективні та колегіальні. Перші приймаються особисто керівниками, другі - колективами підприємств і організацій, треті - колегіальними органами (радами, правлінням і т. ін.);
за мірою унікальності - традиційні та новаторські. Новаторські рішення відрізняються специфікою в побудові процесу прийняття рішень і змістом окремих їх етапів;
за методами розробки - кількісні рішення, що включають методи математичного програмування, статистичні методи; а також евристичні рішення, засновані на використанні логіки, інтуїції, досвіду, знань людини, яка приймає рішення. Використання методів математичного програмування дозволяє за заздалегідь заданими параметрами знаходити оптимальне рішення;
за наявністю інформації, що є в розпорядженні людини, яка приймає рішення, рішення поділяють на визначені, які приймається в умовах володіння повною інформацією; ймовірнісні - такі, що приймаються в умовах ризику; невизначені - рішення, які приймаються в умовах невизначеності, тобто при відсутності необхідної інформації з проблеми;
за цільовою направленістю - одноцільові і багатоцільові; за функціональною ознакою (змістом) рішення бувають економічні, соціальні, технічні, організаційні. Економічні рішення пов’язані з підвищенням ефективності виробництва, вдосконаленням діяльності підприємства. Соціальні рішення направлені на поліпшення умов праці та відпочинку членів колективу підприємства та інше. Технічні рішення приймаються для вдосконалення технічної політики і технології виробництва, скорочення застосування ручної праці тощо. Організаційні рішення направлені на поліпшення організації праці, вдосконалення нормативів, норм;
|
|
|
за періодами дії - довготривалі (перспективні) та оперативні. Перспективні рішення визначаються в загальних рисах, вони лише задають напрям для реалізації певної мети. Оперативні рішення передбачають заходи по реалізації прогнозів розвитку подій (конкретні види робіт, терміни їх виконання та виконавців);
за станом свідомості людини, яка приймає рішення - усвідомлені, прийняті в звичайному стані свідомості (раціональні, засновані на судженнях); слабо-усвідомлені, прийняті в звичайному стані свідомості, але обрані на основі інтуїції або «шостого почуття»; неусвідомлені, прийняті в трансовому стані свідомості (особливих гіпнотичних станах; стані віри або любові; стані афекту; психоделічного гіпнозу, що виникає при застосуванні наркотиків, алкоголю; кодування).
Так, за методами, що використовуються, виділяються рішення стандартні та нестандартні. За даними зарубіжної практики, близько 90% рішень приймаються за типовими ситуаціями. До таких ситуацій відносяться ті, що пов’язані із закупівлею товарів, формуванням асортименту, підбором кадрів й інше. Для їх рішення застосовується відома модель з внесенням необхідних коригувань на специфічні особливості. Це робиться тому, що абсолютного повторення ситуації практично не буває. До тих, що не програмуються, відносяться рішення, які приймаються в нових ситуаціях. Вони можуть носити разовий, творчий характер, багато в чому залежать від здорового глузду та інтуїції.
В залежності від творчого внеску менеджерів у розробку управлінських рішень є чотири рівні рішень: рутинні, селективні, адаптаційні і інноваційні. Перший рівень - рутинні рішення. Вони приймаються згідно з відпрацьованим механізмом і програмою дій. Важливо вивчити особливості ситуації, проаналізувати фактори, що її спричиняють, взяти на себе відповідальність за конкретні дії. У вияві творчого підходу немає необхідності, оскільки всі процедури рішення відомі. Другий рівень - селективні рішення. Ініціатива та свобода дій на даному рівні виявляється в обмежених межах. Наприклад, при оцінці різних відомих альтернатив і виборі з них оптимальних. Третій рівень - адаптаційні рішення. Вони розраховуються на додаткові, непередбачені труднощі. Як правило, при їх розробці поєднується використання творчого нестандартного підходу на основі нових ідей з відпрацьованими раніше можливостями. Має значення ініціатива керівника для пошуку нового розв’язання відомої проблеми. Четвертий рівень - інноваційний. Рішення цього рівня пов’язані зі складністю та непередбачуваністю подій. Це викликає необхідність прийняття неординарних рішень, що містять нововведення.
Характер проблеми лежить і в основі застосування системного аналізу як одного з методів обґрунтування рішень. У зв’язку з його використанням виділяються три типи проблем за ступенем формалізації: добре структуровані, слабо структуровані, неструктуровані. Під структуризацією розуміється можливість кількісного вираження залежностей між елементами ситуації. Міра формалізації проблеми, як ознака типізації, уперше була запропонована американськими фахівцями Г. Саймоном і А. Ньюеллом. Добре структурованими вважаються проблеми, в яких залежності між елементами ситуації можуть набувати чисельних значень або символів. При рішенні добре структурованих проблем використовуються кількісні методи аналізу: лінійного, нелінійного, динамічного програмування, теорії масового обслуговування, теорії ігор, методологія яких відома як «дослідження операцій». Слабо структурованими є проблеми, як правило, складні, відмінні, насамперед, якісними залежностями елементів ситуації. Однак слабо структуровані (або змішані) проблеми містять як якісні, так і кількісні елементи при переважаючому складі перших. Це область застосування системного аналізу. У розв’язанні подібних проблем виключається можливість побудови моделей, але не завжди. Все залежить від конкретної ситуації та прийнятності поєднання кількісних і евристичних методів. Неструктуровані (або якісно виражені) проблеми містять лише описи найважливіших ресурсів, ознак і характеристик, кількісні залежності між якими абсолютно невідомі. Розв’язання проблем неструктурованих проводиться з використанням евристичних методів, заснованих на інтуїції, логіці, теоретичних міркуваннях, досвіді, професіоналізмі особи або колегіального органу суб’єкта управління. Це найбільш численний клас проблем. У процесі структуризації проблем необхідно звести до мінімуму кількість елементів, що не формалізуються, з таким розрахунком, щоб проблема набула більш певного характеру.
|
|
|
4. Графічне зображення проблемної ситуації
«Проблема» з грецької означає перешкоду, трудність, задачу. У науковій літературі відображено понад двадцяти визначень, у яких відмічається ряд загальних властивостей проблем:
— якщо це проблема, то її обов’язково потрібно вирішувати;
— неповторність ситуації вибору;
— наявність труднощів при розгляді альтернатив розв’язання проблеми;
— невизначеність наслідків прийняття рішення;
— необхідність врахування безлічі чинників;
— присутність людського чинника (людини, яка приймає рішення), а отже, суб’єктивних аргументацій приводу вибору рішень.
Внутрішню структуру проблеми складають такі елементи, як предмет, об’єкт, суб’єкт, зв’язки, мета рішення.
Предмет проблеми характеризує головне протиріччя, що виникло, яке виражається в питанні: «У чому суть проблеми?»
|
|
|
Об’єкт проблеми відповідає на питання «Де виникла проблема?» (У бригаді, на дільниці, в цеху, обладнанні, колективі і т. ін.).
Суб’єкт проблеми той, хто пов’язаний з проблемою (соціальний, інтелектуальний її елемент).
Зв’язки проблеми характеризують як структурні міжелементні зв’язки (обмеження), так і відносини з іншими проблемами. Вони відображуються в питанні: «З чим пов’язана проблема?»
Мета розв’язання проблеми виражається в питанні: «Для чого необхідно вирішувати проблему?»
У описі проблеми повинні бути відображені вказані елементи. Наприклад, завелика кількість товарів у магазині: предмет - зайве накопичення товарів; об’єкт - магазин; суб’єкт - директор; зв’язки - псування товарів, зростання витрат на зберігання, зв’язування обігових коштів; мета розв’язання проблеми - привести товарні запаси до оптимальних меж.
Способи продумування проблеми включають:
1. Розділення проблеми на частини.
2. Виділення основних і другорядних характеристик проблеми.
3. Встановлення причинно-наслідкових зв’язків по всіх можливих варіантах вирішення проблеми.
4. Прогнозування та аналіз необхідних дій.
5. Розробка рекомендацій до дій.
Послідовність міркувань містить такі етапи:
| В чому проблема: Які симптоми (ознаки, показники)? Що не задовольняє в ситуації, яка склалася?Яка ситуація краща? |
| Дії в реальних умовах: Конкретні заходи. Очікувані результати. |
| Особливості проблеми: Чого не вистачає? Що заважає? Чиї інтереси зачеплені? |
| Як можна вирішити проблему: Можливі стратегії. Потенціальні результати. |
Рис. 1. Послідовність міркувань при продумуванні проблеми
Для наглядності проблему можна зобразити графічно у вигляді кругової діаграми, матриці, графіка тощо. Прикладом графічного відображення проблеми є метод японського професора Ішікави, який пропонує проблему відображати у вигляді риб’ячого кістяка. Проблему розміщують на місці голови кістяка, а фактори, що її зумовили, на місці риб’ячих кісточок (рис. 2).
| Фактор 1 |
| Фактор 3 |
| Фактор 2 |
| Проблема |
| Ф.4 |
| Ф.5 |
| Ф.6 |
| Ф.8 |
| Ф.9 |
| Ф.7 |
Рис. 2. Графічне відображення проблеми за методикою професора Ішікави
Важливим етапом аналізу проблеми є структуризація причин її появи. При цьому виявляється ієрархія причин, що викликали проблему.
Література: 5, 14, 21.
Тема 2. ТЕХНОЛОГІЯ І МОДЕЛІ ПРОЦЕСУ РОЗРОБКИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Мета: вивчити основи технології прийняття рішень, що пропонуються різними школами управління; визначити роль моделювання в процесі прийняття рішень.
1. Технологія розробки рішень.
2. Моделювання процесу розробки рішень.
3. Підходи в прийнятті рішень різними школами управління.
4. Умови і фактори якості рішень.
1. Технологія розробки рішень
Існує багато схем розробки та реалізації управлінських рішень, що різняться між собою мірою деталізації окремих процедур і операцій, але всі вони тією чи іншою мірою включають п’ять етапів, наведених у так званій традиційній схемі (рис. 3).
| Виявлення проблемної ситуації і постановка цілей (визначення цілі рішення, критеріїв оцінки результатів рішення) |
| Збір інформації та виявлення обмежень (вивчення існуючого питання, умов для ефективного рішення) |
| Розробка альтернативних варіантів рішення та вибір оптимального (підходи до вирішення проблеми для досягнення цілей, і визначення їх ефективності) |
| Організація виконання прийнятого рішення (оформлення наказу чи розпорядження, розробка плану та встановлення термінів реалізації, призначення відповідальних осіб, проведення інструктажу) |
| Контроль виконання рішення (контроль ходу виконання, етапів, виконавців і коректування відхилень) |
Рис. 3. Традиційна схема розробки і реалізації управлінських рішень
Так званий «типовий» процес розробки рішень, в якому використовуються наукові методи, включає такі етапи:
І — попереднє формулювання задачі;
ІІ — вибір критеріїв оцінки ефективності рішення;
ІІІ — збір даних для уточнення поставленої задачі та точну постановку задачі;
ІV — розробку можливих варіантів рішення задачі;
VI — складання математичних моделей;
VII — зіставлення варіантів за критерієм ефективності та вибір альтернатив;
VIII — прийняття рішення.
Розглянемо зміст етапів даної технологічної схеми більш детально.
І. Щоб сформулювати задачу необхідно мати ясність з таких питань:
- причини постановки задачі, до якого типу задач вона відноситься та терміновість її рішення;
- фактори, що впливають на ситуацію, та вплив останньої на діяльність підприємства загалом;
- цілі, які повинні бути досягнуті при рішенні задачі.
Причини постановки задач можуть бути внутрішніми та зовнішніми, Зокрема, це може бути випадкове відхилення від заданих норм, наявність серйозних недоліків (перевитрата сировини, фонду заробітної плати тощо), необхідність рішення тактичних і стратегічних задач, а також зміна кон’юнктури ринку і потреба в розробці прогнозів її розвитку.
ІІ. Для формування рішення повинні бути визначені критерії його ефективності. Вони необхідні при зіставленні різних варіантів рішень і вибору найкращого з них, а також для оцінки міри досягнення поставленої мети.
Критерій оцінки ефективності рішень повинен мати кількісне вираження, найбільш повно відображати результати рішень, бути простим і конкретним. Правильний вибір критерію ефективності, на думку фахівців, еквівалентний правильному формулюванню задачі, оскільки нерідко сам критерій сприяє визначенню напрямів рішення задачі.
ІІІ. Збір даних для уточнення поставленої задачі і точна постановка задачі - необхідна умова для її успішного рішення. При цьому треба мати на увазі, що обсяг інформації залежить від складності задачі та від кваліфікації і досвіду людини, яка приймає рішення. У будь-якому випадку вона повинна бути повною, достовірною, своєчасною. Джерела отримання інформації можуть різні. Тому потрібно враховувати і можливість свідомого її спотворення.
ІV. Розробка можливих варіантів починається вже при уточненні формулювання задачі, а також при виборі критерію оцінки ефективності. При формуванні набору варіантів потрібно враховувати досвід рішення аналогічних задач в минулому, однак не обмежуватися цим в інтересах пошуку найбільш раціональних способів рішення задач.
При евристичних методах рішення задачі потрібно повторно перевіряти логічну послідовність дій і врахувати різноманітні фактори, що визначають специфіку проблемної ситуації. Потім варіанти зіставляються за критерієм ефективності та вибирається найкращий.
V. Складання математичних моделей. Суть математичного моделювання полягає в підборі математичних схем, що максимально відображають реальні виробничі процеси. Моделі по-різному можуть співвідноситися з дійсністю: повно, реально або дуже умовно.
VI. Вибір альтернатив здійснюється із застосуванням різних методів. Складність розрахунків по зіставленню варіантів визначається кількістю факторів, які впливають на процес, що моделюється. Вони можуть бути відносно простими, при незначній кількості чинників і мірі їх впливу на ефективність рішення. Для прийняття правильного рішення необхідно заздалегідь виконати розрахунки витрат і втрат по кожному з варіантів і вибрати альтернативу з найменшою величиною збитку для підприємства. Враховуються також і соціальні наслідки, пов’язані з кожним із варіантів (простої, залежність суміжних виробництв, зрив замовлень споживачам).
VII. Прийняття рішення. При прийнятті рішення керівник повинен враховувати рекомендації спеціалістів. Для цього можуть організовуватись обговорення на виробничих нарадах, робочих зборах. Керівник зобов’язаний врахувати і вплив якісних факторів, не охоплених математичною моделлю (престиж керівника та організації, сприйняття рішень підлеглими, час).
