2020-01-15
92
Решение в менеджменте – вывод об осуществлении конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах.
Требования к управленческому решению:
1) целевая направленность;
2) обоснованность;
3) иерархическая субординация;
4) адресность;
5) непротиворечивость;
6) правомочность;
7) эффективность;
8) обеспеченность ресурсами;
9) своевременность;
10) конкретность.
Таблица 10 – Классификация управленческих решений
| Признак классификации | Вид решений |
| По характеру решения задач | - стратегические - оперативные |
| По степени определенности ситуации | - в условиях определенности - в условиях риска - в условиях неопределенности |
| По степени структуризации задач | - структурированные (программируемые, алгоритмические) - слабо структурированные (нестандартные, эвристические) |
| По масштабам воздействия | - общие - частные |
| По направленности воздействия | - внешние - внутренние |
| По глубине воздействия | - одноуровневые - многоуровневые |
| По количеству участников | - индивидуальные - коллективные |
| По способу осуществления | - письменные - устные |
| По частоте повторения | - рутинные - оригинальные |
| По способу принятия | - интуитивные - основанные на суждениях -рациональные |
|
|
|
Рисунок 23 – Схема процесса принятия рациональных решений
Рисунок 24 – Этапы процесса принятия рациональных решений
Проблема – ситуация, характеризующаяся таким различием между необходимым (желаемым) и существующим состоянием объекта управления, которое препятствует его развитию или нормальному функционированию.
Способы рассмотрения проблемы
1) Реактивное (ситуационное) управление – проблемной считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Руководитель принимает решение в ситуации, когда фактический результат не совпадает с желаемым.
2) Упреждающее управление – в качестве проблемы выступает потенциальная возможность улучшения существующей ситуации. В этом случае руководитель предвидит развитие ситуации и принимает решение по ее улучшению.
Функции менеджмента
Планирование
Сущность и виды планирования
Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для реализации целей средства, а также методы реализации целей, наиболее эффективные в конкретных условиях.
Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов.
|
|
|
|
|
| ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ |
|
| |||||||||||||||||
|
| Признаки | классификации |
| ||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||
| Период планирования | Уровень планирования | Предмет планирования | Содержание планирования | Цель планирования | |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||
| Долгосрочные (более 5 лет) | Организация в целом | Инновации | Продуктово-тематическое | Стратегическое | |||||||||||||||||
| Краткосрочные (до 1 года) | Подразделение | Производство | Ресурсное | Оперативное | |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||
|
| Проект | Сбыт
| Объемно-календарное |
| |||||||||||||||||
|
| Отдельный исполнитель | Снабжение |
|
| |||||||||||||||||
|
|
| Персонал |
|
| |||||||||||||||||
|
|
| Финансы |
|
| |||||||||||||||||
|
|
| Прочее |
|
| |||||||||||||||||
Рисунок 25 – Виды планирования
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.
Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для тог, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегическое управление – это процесс по разработке стратегии и ее реализации.
Рисунок 26 – Процесс стратегического управления
Миссия и цели организации служат ориентиром для всех последующих этапов стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Анализ внешней среды организации – процесс, посредством которого определяются внешние факторы, представляющие возможности и угрозы.
|
|
| анализ внешней среды |
|
|
| ||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||
| Экономические | Политические | Рыночные | Факторы конкуренции | Социокультурные | Технологические | Международные | ||||||||||||||||||||
|
|
|
| Аспекты | анализа |
|
| ||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||||
| Воздействие на текущую стратегию | Факторы угрозы | Факторы возможностей | ||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||||
|
|
|
| Перечень внешних угроз и возможностей |
|
|
| ||||||||||||||||||||
Рисунок 27 – Схема анализа внешней среды организации
Управленческое обследование – процесс, при помощи которого осуществляется анализ внутренней среды организации.
|
|
| Управленческое обследование внутренней среды |
|
|
| |||||||||||||||||||||||||
|
| Функциональные зоны | организации |
|
|
| |||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||
| Производство | Финансы | Персонал | Маркетинг |
| Организационная культура и имидж |
| ||||||||||||||||||||||||
| Аспекты | анализа |
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||
|
| Сильные стороны организации | Слабые стороны организации |
|
|
| |||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||
|
| Перечень сильных и слабых сторон организации |
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||
Рисунок 28 – Схема процесса управленческого обследования
Анализ внешней среды и управленческое обследование внутренней среды организации может проводиться методом SWOT (анализ сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threates) внешней среды). Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
|
| Факторы внешней среды | ||
|
| Возможности 1 2 … | Угрозы 1 2 … | |
| Факторы внутренней среды | Сильные стороны 1 2 … | Поле С и В | Поле С и У |
| Слабые стороны 1 2 … | Поле Сл В | Поле Сл У | |
Рисунок 29 –Матрица SWOT
Анализ стратегических альтернатив предполагает рассмотрение четырех базовых стратегий развития:
1) ограниченный рост;
2) быстрый рост;
3) сокращение:
- отсечение всего лишнего;
- сокращение или переориентация;
- ликвидация;
4) комбинированная стратегия.
Этап выбора стратегии заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечила бы максимальную эффективность работы организации.
Методы выбора стратегии:
1) матрица БКГ;
2) концепция жизненного цикла.
|
| Относительная доля на рынке | ||
|
| Высокая | Низкая | |
| Рост объема спроса | Высокий | Звезды | Дикие кошки |
| Низкий | Дойные коровы | Собаки | |
Рисунок 30 – Матрица БКГ
Рисунок 31 – График жизненного цикла
Этап реализации стратегии осуществляется посредством разработки системы планов организации
Рисунок 32 – Система планов организации
|
|
|
Организация
Организация – это стадия процесса управления, представляющая собой процесс создания организационной структуры и установления взаимоотношений между подразделениями с целью более эффективной работы организации.
