2020-01-15
239
Задачей деятельности по стимулированию сбыта является побуждение потребителя к покупке предлагаемого туристского продукта или услуг, к регулярным отношениям с организацией-продавцом.
Туристская организация мероприятия по стимулированию сбыта услуг осуществляет по трем направлениям:
1) покупатели-клиенты;
2) продавцы (посредники, агенты, дилеры). Средства стимулирования сбыта, используемые туристскими организациями по отношению к потребителям и организациям-партнерам, одинаковы, однако механизм их использования несколько различен;
3) персонал туристической организации, продающий турпродукт.
В настоящее время туристские организации уделяют огромное внимание формированию прочных связей с потребителем, созданию круга постоянных клиентов. Для налаживания более прочных связей с потребителем и лучшего удовлетворения его потребностей, создания положительного имиджа туристские организации используют следующие средства:
1. Введение в отношения с потребителем дополнительных финансовых выгод.
|
|
|
2. Использование наряду с финансовыми выгодами дополнительных социальных льгот, т.е. укрепление связей с потребителем путем изучения запросов и желаний каждого из них, чтобы затем персонифицировать предоставляемые туристические услуги.
3. Подключение к финансовым и социальным льготам структурных связей, т.е. для клиентов, часто пользующихся услугами туристской организации, предоставляется какая-то дополнительная услуга в отличие от иных клиентов.
4. Спонсирование различных событий, имеющих общественный резонанс.
5. Торжественное чествование знаменательных дат, юбилейных покупателей (100-й покупатель, 1000-й покупатель и т.д.) и освещение этих мероприятий в средствах массовой информации.
Важным аспектом взаимоотношений между туристскими фирмами является величина комиссионного вознаграждения. Размер комиссии обычно дифференцируется от 2 до 12% стоимости тура или услуг и зависит от интенсивности сезона, абсолютной стоимости тура, географии путешествия, рынка, на котором работает агент, и т.д. Дифференциация комиссии возникает также в связи с уровнем ответственности за реализацию турпродукта:
§ комиссия будет выше, если агент сам оплачивает путевку, как бы покупая ее у туристической фирмы-оптовика, а последующую ее продажу клиенту оставляет на свой страх и риск;
■ комиссия будет ниже, если агент не несет ответственности за реализацию, а получает свою долю по мере реальной продажи путевок [34,c.57].
Разрабатываются сложные накопительные схемы агентских вознаграждений: за каждого туриста, дополнительно за группу из 10, 20, 50,100 и 500 туристов за сезон, что в общей сложности может довести агентский процент до 15% и выше. Также устанавливаются комиссионные за продажу дополнительных услуг, например страховки. Некоторые варианты соглашений детально рассматривают вопросы премирования агента за продажу услуг его клиентам даже после увольнения агента или выплат его наследникам в случае его смерти.
|
|
|
Скидки остаются самым популярным маркетинговым инструментом туристских организаций.
Также и туристическая фирма ООО «ТКА - Трэвел» практикует:
- предоставление скидок с объявленных цен на туруслуги и продукты в случае предварительного бронирования в сроки ранее установленной даты;
- бесплатное дополнительное обслуживание в течение 1—3 дней, если турист покупает тур с большой продолжительностью поездки; включение в комплексное обслуживание некоторых бесплатных дополнительных услуг (например, бесплатный вход в диско-клуб, на пляж);
- сезонные скидки.
В настоящее время ряд российских туристических фирм предлагает свои тур-продукты потребителям в кредит (например, срок возврата кредита — 6 месяцев). Относительно новым видом скидок для российских туристских организаций являются дисконтные карты. Идея использования дисконтных систем состоит в том, что если клиент купил у туристской организации туристский продукт или услугу один раз, следующая покупка обойдется ему дешевле.
Операторские дисконтные карты — это вариант внутреннего использования, своего рода самообслуживание. Отсутствует компания, которая выпускает и продает специальные карточки, подтверждающие права их владельцев на получение привилегий, нет организаций (туристических фирм, гостиниц, ресторанов, развлекательных комплексов), которые эти карточки принимают и обслуживают клиентов по льготной цене [5,c.28].
Туристическая фирма ООО «ТКА - Трэвел» делает все сама, следовательно, с одной стороны, она самостоятельно несет расходы при запуске дисконтной системы, а с другой – получает все доходы от ее применения. Для туристической фирмы использование пластиковых карт повышает вероятность вторичного обращения в фирму клиентов, усиливает привязанность человека к конкретной организации.
Туристической фирмы, использующие данную систему стимулирования сбыта,— как правило, крупные организации, ведущие интенсивную работу над расширением круга постоянных клиентов; созданием и поддержанием имиджа, соответствующего заявленной корпоративной культуре. В расчете на долгосрочное сотрудничество туристической фирмы выдают своим клиентам персональные пластиковые карты, на основании которых те объединяются в специальные клубы, которые обычно называют привилегированными или элитарными, что способствует дополнительному рекламному эффекту. Многие туристической фирмы разработали систему ранжирования постоянных клиентов (например, действительный член, привилегированный член, VIP-клиент). Для каждой категории членов клуба существует свой перечень скидок и услуг [30,c.47].
Деятельность по стимулированию сбыта по отношению к посредникам заключается также в установлении финансовых льгот, которые в данном случае могут сводиться к установлению прогрессивной комиссии за продажу турпродукта сверх установленной квоты; предоставлению скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж; увеличению размера скидки с цен на обслуживание в несезонный период, если фирма гарантирует рост объемов несезонного туризма.
Наряду с финансовыми льготами для укрепления социальных связей с посредниками туристической фирмы могут предложить предоставление бесплатного обслуживания работникам фирмы-посредника, сопровождающим в поездке тургруппы, организацию рекламных поездок работников туристических фирм-посредников бесплатно или с предоставлением больших скидок с объявленных цен. В маркетинговой деятельности гостиниц важное место занимает работа с туристическими фирмами. Гостиницы всячески стараются привлекать их к работе напрямую: устраивают ознакомительные посещения своих отелей для представителей турорганизаций, проводят на базе отелей различные work-shops и выставки [6,c.47].
|
|
|
В целом на российском туристском рынке программы поощрения постоянных клиентов, привлечения партнеров по бизнесу (речь не идет о финансовых скидках) пока являются редкостью. Однако эти программы не будут работать, если туристские организации не предоставят своим клиентам качественное обслуживание, так как качество определяет степень удовлетворения клиента, воздействует на его решение повторно обратиться за услугами к той или иной туристской организации и формирует положительное общественное мнение, образ (имидж) организации [2,c.68].
По итогам проведенного анализа руководству ООО «ТКА - Трэвел» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности фирмы на занимаемом сегменте туристического рынка.
Глава 3. Разработка комплекса мероприятий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности туристской фирмы ООО «ТКА – Трэвел»
3.1. Формирование стратегии конкурентоспособности туристской фирмы ООО «ТКА – Трэвел»
Существуют разные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно определены М.И.Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патиентные («нишевые») стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии. В (приложении 2) представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М. Портера, И. Ансоффа, Г.Л. Азоева, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, по типам, определенным М.И. Кнышем.
|
|
|
Приложение 2
Современная типология конкурентных стратегий
| Авторы стратегии | Стратегия | |||
| виолентная | патиентная | коммутантная | эксплерентная | |
| М. Портер | Стратегия лидерства по издержкам | Стратегия фокусирования (на сегменте рынка) | Стратегия дифференциации | Стратегия фокусирования (на новых товарах) |
| И. Ансофф | Стратегия максимизации доли рынка | Стратегия развития рынка | Стратегия развития товара | Стратегия диверсификации |
| Г.Л. Азоев | Стратегия снижения себестоимости | Стратегия сегментации рынка | Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия дифференциации продукции | Стратегия внедрения новшеств |
| А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд | Стратегия лидерства по издержкам | Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек | Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации | Стратегия дифференциации Стратегия наилучшей стоимости |
Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.
Патиентные стратегии предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями.
Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.
Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.
В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется, по Портеру, пятью силами:
1) угрозой появления новых конкурентов;
2) угрозой появления товаров-заменителей;
3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;
4) способностью покупателей торговаться;
5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой [1,c.37-38].
Потенциал рынка для производителя зависит от взаимодействия этих сил. Это модель Портера. Появление новых конкурентов — это угроза, которую фирма, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые барьеры входа.
Под барьерами входа обычно подразумеваются ограничения для возможных конкурентов, определяемые, например:
масштабами производства, при которых деятельность на данном рынке рентабельна;
правовой защитой — патенты, лицензии;
силой марки, т.е. степенью приверженности покупателей какой-то уже предлагаемой на рынке марке;
потребностями в капитале для освоения производства и проведения рекламной кампании;
доступом к сбытовым сетям.
Кто они — потенциальные конкуренты Это:
■прежде всего, фирмы, которые действуют вне рассматриваемого рынка товаров, но легко могут преодолеть барьеры входа;
■фирмы, для которых выход на новый рынок даст синергический эффект;
■фирмы, для которых конкуренция — логичное развитие их стратегии;
■клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад» [6,c.62].
Товары-заменители. Эти товары выполняют те же функции для той же группы потребителей, что и товары, которые они замещают, но изготовлены по иным технологиям и изначально разрабатываются для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым. Товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения «качество/цена», должны быть предметом постоянного наблюдения, ибо могут изменить рынок.
Важно также отметить, что товары-заменители далеко не всегда очевидны. Они могут появляться в отраслях, весьма далеких от традиционных. Поэтому необходима система слежения за технологическими достижениями, которые будут существенно влиять на ситуацию в конкретной отрасли.
Покупатели имеют определенные возможности воздействия на своих поставщиков в тех случаях, когда:
■они объединяются в группу, делающую большой объем закупок;
■закупки серьезно сказываются на уровне собственных издержек клиента;
■товары слабо «дифференцированы» и их можно купить у других поставщиков;
■издержки, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
■клиенты хорошо информированы о спросе, реальных ценах и издержках поставщика.
У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если клиенты не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты путем увеличения цены. Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям воздействия со стороны клиентов [33,c.83].
Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Управление бизнесом — это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ.
Как мы уже говорили, конкурентные преимущества — это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают для них определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться и к самому товару (базовой услуге), и к дополнительным услугам, и к формам организации производства, сбыта, продаж [13, c. 92-94].
Конкурентное преимущество всегда относительно, поскольку выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям).
Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.
Конкурентное преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и технологии, т.е. помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая товарами наилучшего качества, она может стать фактором цен.
Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен.
При определении стратегии всегда необходим обоснованный выбор. Приведем в связи с этим ряд стратегических направлений.
Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях ценовых войн. Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль за производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары. Основную роль при этом играет производство.
Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может быть основана на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности. Ключевая проблема для фирмы — создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить таким образом затраты фирмы на производство и разработку подобных товаров. Стратегия дифференциации прежде всего предполагает наличие преимуществ в области маркетинга. Главными являются способности предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевой фактор — способность всех подразделений фирмы координировать действия и гибкая система управления.
Концентрация (специализация) предполагает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты (ниши) рынка, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам, и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю всего рынка. Такой подход наиболее приемлем для небольших фирм, которые не могут претендовать на полный охват рынка [5,c.78].
Важно помнить, что перечисленные стратегии требуют от фирмы концентрации на приобретении различных ресурсов и знаний.
Достижение фирмой конкурентоспособности, таким образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет.
Филипп Котлер исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре стратегии конкуренции:
1) лидер рынка;
2)бросающий вызов;
3)следующий за лидером;
4)нишер (специалист).
Лидер рынка занимает ведущие позиции, для него естественно стремление к расширению продаж; он может придерживаться также оборонительной стратегии (защищать свою долю рынка), создавая высокие барьеры входа.
Бросающий вызов стремится сам занять место лидера. Он может организовать фронтальную (кто сильнее) или фланговую (удар по слабым сторонам) атаку; обычно он делает это, достигая преимущества по ценам. Возможны провокации с целью выявления «болевого порога» и слабых сторон. Однако «воинственный» маркетинг эффектен, но малопродуктивен, ибо отвлекает ресурсы фирмы от самого важного — удовлетворения потребностей клиентов.
Следующий за лидером видит преимущество в «мирном сосуществовании» с лидером. Он работает в тех сегментах, где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса.
Нишер стремится стать «самой крупной рыбой в малой речке» и связывает свое будущее со стратегией специализации.
В последнее время в литературе появились описания еще одной разновидности конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры».
Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать автоматического возникновения конкурентных преимуществ, особенно если рыночной ориентации придерживаются все вокруг. Выход — создание благодаря компетенциям работников фирмы особых ресурсов и их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества. Так возникают ключевые компетенции, которые были описаны ранее. Они гарантируют наилучшее удовлетворение запросов определенной однородной группы клиентов.
Фирмы, «ориентированные на клиента». Такие фирмы руководствуются тезисом: нет «среднего» клиента, есть реально существующий. Подобные фирмы:
■отслеживают рыночную ситуацию и умеют видеть тенденции ее изменения;
■прогнозируют направление и интенсивность изменений;
■отслеживают и упреждают действия конкурентов;
■вырабатывают и осуществляют целенаправленные меры по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;
■формируют способность к быстрой реакции на изменения, для чего необходима гибкая система управления, восприимчивая к нововведениям;
■мотивируют персонал в направлении достижения высокой степени удовлетворенности клиентов;
■создают систему «рыночных» отношений внутри фирмы, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;
■упрощают организационную структуру;
■контролируют структуру своих затрат и создают систему управления издержками [29,c.54].
При выборе конкурентной стратегии руководство ООО «ТКА - Трэвел» исходило из своих возможностей обеспечения качества, а также из потребностей рынка. В настоящий момент цены на отдых за рубежом имеют тенденцию к медленному понижению (за 2007 г. по материалам нескольких агентств цены на этот вид отдыха снизились на 2% — 5%). В то же время цены на отдых в внутри страны устойчиво растут (в 2006 г. — 18%, в 2007 г. — 24%). Это обусловлено тем, что развитию внутреннего туризма в последнее время уделяется значительное внимание как стороны государства, так и со стороны частных инвесторов. В то же время сформировался довольно широкий слой населения с высоким и, главное, стабильным доходом, нуждающийся в выездном туризме.
ООО «ТКА - Трэвел» располагает всеми необходимыми слагаемыми для обеспечения высокого качества предоставляемых туристических услуг:
— в ООО «ТКА - Трэвел» работают сотрудники с соответствующим образованием;
— фирма располагает хорошим оборудованием;
Приняв во внимание вышеперечисленные факторы, менеджеры ООО «ТКА - Трэвел» избрали конкурентную стратегию, ориентированную на качество, надеясь со временем расширить диапазон конкуренции и прийти к стратегии направленной на уникальность и лидерство по качеству оказания услуг. Отбор инвестиционных проектов производится в соответствии с избранной стратегией конкуренции.
