Бюджетирование и контроль затрат

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете по­нимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) — это план. Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предлагаемый действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет предприятия составляется планово-экономическим отделом Планы составляются каждый месяц до 13 числа месяца, предшествующему месяцу, на который составляется план. Бюджет составляется по всем статьям расходов, утверждается генеральным директором. Главный бухгалтер филиала доводит планы до подразделений и цехов предприятия.

Использование бюджета создает для орга­низации следующие преимущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает кон­тролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляю­щему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, со­действует четкой и целенаправленной деятельности предприятия. Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) — сроком до года — и перспективное (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3—5 лет, а иногда и до 15 лет.

2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, со­здает объективную основу оценки результатов деятельности организа­ции в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к оши­бочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут вклю­чать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих по­казателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей пре­дыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, кото­рых не существовало в прошлом.

3. Бюджет как средство координации работы различных подразде­лений организации побуждает управляющих отдельных звеньев стро­ить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответ­ственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по от­четам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых ре­зультатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджет­ным циклом, который состоит из таких этапов, как:

- планирование, с участием руководителей всех центров ответствен­ности, деятельности организации в целом, а также ее структурных под­разделений;

- определение показателей, которые будут использоваться при оцен­ке этой деятельности;

- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

- корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

- прогнозируемый баланс;

- план прибылей и убытков;

- прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) операционного бюджета — включающего план прибылей и убыт­ков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации (см. Приложение 5);

2) финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вло­жений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объек­та планирования, размера организации и степени квалификации раз­работчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точ­ной. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимост­ных, так и натуральных;

3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразде­лений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совмест­но с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх. 

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1) генеральный бюджет торговой организации;

2) генеральный бюджет производственного предприятия.

Так как филиал является производственным предприятием, рассмотрим генеральный бюджет производственного предприятия.

Генеральный бюджет производственного предприятия состоит из операционного и финансового бюджетов. Финансовый бюджет состоит из бюджета капитальных вложений, бюджета движения денежных средств, прогнозируемого баланса. Операционный бюджет включает бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов продукции на конец планируемого периода, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых трудовых затрат, бюджет общепроизводственных (накладных) расходов, бюджет себестоимости произведенной продукции, бюджет себестоимости продаж, бюджет затрат на маркетинг, бюджет коммерческих затрат, бюджет административных затрат, план прибылей и убытков.

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, объема сырья).

Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж – это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию. На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Смета коммерческих расходов представляет собой план расходов, связанных со сбытом продукции, которая включает в себя затраты на            

упаковку, транспортировку продукции, рекламу, заработную плату и отчислений работников отделов реализации, складов, кладовщиков.

Бюджет общехозяйственных расходов включает расходы на управление предприятием, арендную плату помещений, аудиторские и консультационные услуги и прочие расходы, связанные с управлением предприятием.

Про­цесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без кон­троля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполне­ны в будущем. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятель­ности, нуждается в планировании и контроле.

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами уп­равления предприятием. При этом под управлением понимается про­цесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его це­лей в соответствии с намеченными планами. (5)

Контроллинг осуществляет планово-экономический отдел, генеральный директор и коммерческий директор.

Контроллинг, как целостная концепция управления финансово-экономически­ми процессами и результатами деяте­льности предприятия, основывается, в первую очередь, на учетной информации. Исследова­ния учетной информации становятся основой прове­дения специалистом по контроллингу оценки финан­совой ситуации предприятия, процессов планирова­ния и контроля. Именно в учете формируется база данных, определяется содержание, проводится оценка и отбор параметров для характеристики количествен­ного и качественного состояния исследуемых объек­тов.

Система контроллинга является стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы орга­низации и управления деятельностью предприятия. Главная цель контроллинга — ориентировать про­цесс управления предприятием на достижение по­ставленных целей. В зависимости от этого контрол­линг разделяется на стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг - должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей и достижение долгосрочного устойчивого развития; ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами стратегического контроля являются: цели, стратегии, потенциалы, факторы успехе, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Оперативный контроллинг — ориентирован на краткосрочные цели и использует такие показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность, прибыль.

Можно констатировать, что контроллинг как система управления в рамках современного менеджмента неразрывно связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и перс­пективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступле­ния полной и достоверной информации о финансо­вой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому контроллинг является инструментом комплексного управления деятельностью, который обеспечивает ме­тодическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента, планирования, управления и контроля.

Для контроля производственной программы необходимо использовать плановые и исполнительные балансы по разделам программы, системы текущего производственного учета и отчетности, системы оперативного управления производством.

Основными задачами контроля и анализа выполнения производственной программы являются:

- проверка выполнения плана выпуска и реализации продукции по всем стоимостным, натуральным, условно-натуральным и трудовым показателям;

- изучение причин, положительно и отрицательно влияющих на выполнение плановых показателей;

- выявление резервов дальнейшего роста и повышения эффективности производства;

- разработка мероприятий по использованию резервов, выявленных в ходе анализа, и условий увеличения объема выпуска продукции и повышения ее качества;

- установление календарных сроков внедрения отдельных мероприятий, назначение подразделений и должностных лиц, ответственных за их выполнение, а также определение эффективности этих мероприятий.

Всесторонний анализ выполнения плана производства продукции позволяет выявить резервы роста объемов производства и наметить мероприятия по их реализации.

 

Выводы и предложения

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью.

В результате данной работы на примере предприятия был рассмотрен ряд вопросов, касающихся организации управленческого учета на предприятии: роль управленческого учета в информационной системе предприятия, разработка учетной политики и структура бухгалтерии для цели управленческого учета, организация учета затрат, их контроль и бюджетирование, а так же изучена первичная документация по теме.

Управленческий учет охватывает всю систему формирования и использования информации для процесса управления предприятия в целом, включая стратегическое планирование, оценку деятельности организации, её подразделений и функционирующих блоков и т.д. Для обеспечения оптимального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на предприятии используются бюджетирование и контроль хозяйственной деятельности.

Учет затрат ведется по позаказному методу учета затрат, включающего первичные документы, утвержденные Госкомстатом РФ. Аналитический учет ведется в разрезе статей калькуляции и элементов.

Данные синтетического и аналитического учета в конце отчетного периода обобщают с целью получения сводной информации. Эти данные находят свое отражение в журналах-ордерах, оборотно - сальдовой ведомости, главной книге и бухгалтерском балансе

В ходе рассмотрения организации управленческого учета на предприятии были обнаружены как положительные, так и отрицательные его стороны, одной из которых является отсутствие контроллинга, применение которого способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.

Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение результативности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности.

Итогом данной работой стали как теоретические, так и практические знания в области организации управленческого учета на предприятии. Тема является достаточно широкой и показалась мне очень интересной. В ходе данного исследования возникло много вопросов, и некоторые аспекты остались не изученными, за неимением нужных данных.

Изучение особенностей организации управленческого учета позволяет сделать вывод о том, что это – новая комплексная отрасль экономических знаний, основной целью которой является информационно – аналитическое обеспечение специалистов организаций и предприятий для принятия ими наиболее эффективных управленческих решений.

 

 

Список литературы

 

1. Архангельская Н. Основы организации аудита в системе внутрихозяйственного управленческого учета и контроля // Экономический анализ: теория и практика – 2007. - №10. - С. 53 – 57

2. Вахрушина М. Учетная политика для целей управленческого учета // Бухгалтерский учет. – 2008. - №24. - С. 66 – 68

3. Волошин Д. Оценка эффективности управленческого учета на предприятии // Экономический анализ: теория и практика – 2008. - №10. – С. 81 – 84

4. Волошин Д. Проблемы организации систем управленческого учета на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика – 2007. - №22. - С. 54 – 56

5. Волошин Д. Система управленческого учета на предприятии: направления совершенствования // Аудиторские новости – 2008. - №3. - С. 51 – 56

6. Инструкция по применению плана счетов бухгалтерского учета финансово – хозяйственной деятельности организаций №115н от 18.09.2006г.

7. Кодекс РФ об административных нарушениях №195 – ФЗ от 30.12.2001 г.

8. Крылова Ю. Роль секретаря в организации управленческого учета на предприятии // Секретарское дело. – 2007. - №8 - С. 69 – 75

9. Мугуров Е. Организация управленческого учета на предприятии: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - №9. - С. 53 – 58

10. Налоговый кодекс РФ ч.1

11. Палий В. Управленческий учет: организация и функционирование // Бухгалтерский учет. – 2008. - №23. - С. 64 – 65

12. План счетов бухгалтерского учета финансово – хозяйственной деятельности организации от 07.05.2003 N 38н.

13. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98) №60н от 30.12.2001 г.

14. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99) №115н от 18.09.2006 г.

15. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99) №156н от 27.11.2006 г.

16. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99) №156н от 27.11.2006 г.

17. Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000) №115н от18.09.2006 г.

18. Положение по бухгалтерскому учету «Информация об участии в совместной деятельности» (ПБУ 20/03) №116н от 18.09.2006 г.

19. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 г. №129 – ФЗ

20. Ю. Хараков. Новые направления развития управленческого учета // Учет и анализ торговой деятельности. – 2007. - №4.- С. 14 – 18