Глава 3 перспективы развития реорганизации

Необходимость наращивания темпов экономического роста неразрывно связана с широкомасштабным участием банковской системы. Обеспеченность экономики длинными ресурсами напрямую зависит от инвестиционных возможностей банковского сектора.

На сегодняшний день активы банков растут быстрее их совокупного капитала. Причем темп прироста последнего отстает от динамики и вкладов физических лиц, и кредитов нефинансовому сектору. В этих условиях банки не смогут расширять свои операции в соответствии с потребностями растущей экономики.

Именно поэтому процесс совершенствования российской банковской системы вызвал повышенный интерес к слияниям и присоединениям коммерческих банков как основной форме реорганизации кредитных организаций, способствующей увеличению капитала последних.

Однако, следует отметить, что не всегда укрупнение банковского бизнеса является наиболее эффективным выходом из создавшейся ситуации. В ряде случаев рентабельность региональных кредитных организаций превышает рентабельность крупных банков. Региональные банки незаменимы также как платежные расчетные центры и центры, обслуживающие малое предпринимательство.

Необходимость формирования разветвленной филиальной сети ряда крупных банков продиктована неравномерностью распределения кредитных организаций по территории страны, что вызывает значительные затруднения в реализации инвестиционных проектов. Наиболее обеспечены банковскими услугами Центральный и Северо-Западный федеральные округа, а подавляющее большинство банков размещаются в Москве и Московской области. По состоянию на май 2006 г. в Центральном федеральном округе находилось 56,5% действующих кредитных организаций, причем 91% из них - в Москве и Московской области.

Банковские аналитики считают, что развитие процессов слияний и присоединений российских коммерческих банков может привести к сокращению обеспеченности регионов банковскими услугами. Ориентируясь на платежеспособный спрос, филиалы кредитных организаций выживут только в экономически развитых районах страны.

С другой стороны, именно банковский бизнес может стать одним из локомотивов экономического развития региона. Инвестиции в развитие реального сектора повышают уровень доходов населения, который, в свою очередь, открывает возможности для развития потребительского кредитования.

При этом банкам следует учитывать, что такого рода рискованные виды кредитования в еще большей мере снижают коэффициент достаточности капитала H1, что может еще больше обострить проблему капитализации банков.

В этой связи важно обеспечить взаимосвязь и взаимозависимость развития процесса слияний и присоединений кредитных организаций с ростом кредитования реального сектора, в том числе конкретных регионов или отраслей экономики.

Однако, объединение для участников – длительный и весьма противоречивый процесс, в котором выгоды не всегда компенсируют произведенные затраты.

Эксперты сходятся во мнении, что лишь незначительная часть отечественных кредитных организаций проводит комплексный анализ результатов ранее осуществленных объединений. В итоге вероятность принятия грамотных решений в отношении будущих объединений многократно снижается.

Еще одним препятствием на пути объединений является и то, что подавляющая часть информации о намерении конкретного банка совершить сделку по объединению, уже проводимых и завершенных процессах слияний присоединений является закрытой. На рынке практически полностью отсутствует достоверная информация о потенциальных партнерах для объединения, о банках, осознавших необходимость реорганизации.

Для активизации процесса объединения банковского капитала, повышения уровня информационной открытости сделок, выяснения реального положения дел на рынке банковских услуг и потенциальных партнеров для объединения аналитики предлагают создать единый всероссийский информационный банк данных. Данная структура будет заниматься накоплением информации о потенциальных участниках объединения, первичной обработкой полученной информации, выявлением наиболее перспективных партнеров по объединению, а также консультационным и информационным обслуживанием банков.

В целом, перспектива развития структуры банковского сектора должна состоять в оптимальном сочетании крупных многофилиальных банков, региональных банков средней и небольшой величины, банков, специализирующихся на отдельных услугах (потребительском кредитовании, ипотеке, кредитовании малого и среднего бизнеса), расчетных и депозитно-кредитных небанковских кредитных организаций.

При таком подходе реорганизация банков не станет самоцелью, а будет способствовать не только росту объемов производимого регионального продукта, но и экономическому развитию страны в целом.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Условия присоединений и слияний банков в России сильно отличаются от тех, в которых находятся банки в рыночно развитом зарубежье. В то же время богатый положительный и отрицательный опыт, накопленный мировой банковской практикой, а теперь в какой-то мере и отечественными банками, позволяет сделать несколько выводов, существенных для проведения банковских реорганизаций и в нашей стране. Главными из таких выводов можно считать следующие.

Прежде всего следует запомнить наиболее распространенные причины неудачных реорганизаций:

1) отсутствие опыта у лиц, возглавляющих или непосредственно проводящих реорганизацию; 2) отсутствие у сторон стратегии и плана последующих действий; 3) неверные оценки активов банков, ожидаемых и фактических результатов; 4) недоучет или неадекватный учет противоречивых групповых интересов собственников банков; 5) недостаток знаний об объекте поглощения, о степени совместимости и взаимодополняемости объединяющихся банков; 6) плохое отношение руководства присоединяемого банка к проекту; 7) сильные различия в корпоративных культурах; 8) отсутствие должного («плотного» и квалифицированного) управления процессом.

Четко сформулированные и сбалансированные стратегия и план присоединения или слияния — хотя и недостаточное, но строго необходимое условие успеха операции. Банк должен ясно понять, ради чего начинает процесс, какую позицию на рынке он хочет занять и что для этого придется делать. Стратегия укрупняющихся банков всегда должна быть основана на сильной мотивации, а процессы слияния или поглощения должны рассматриваться не столько как организационные процессы, сколько как способ, инструмент развития своего бизнеса, создания нового, единого и более эффективного банка. С данной точки зрения первостепенной задачей является правильная оценка ожидаемых выгод и их адекватное сопоставление с издержками на приобретение. Важно, чтобы ни один, казалось бы, незначительный элемент не выпал из поля зрения.

Рассчитывая издержки, которые придется понести на реорганизацию, необходимо иметь в виду, что основные расходы придутся на оплату услуг юристов, аудиторов, оценщиков и бухгалтеров. Сюда следует добавить расходы на реорганизацию аппарата управления, унификацию учета и контроля и т.д. Из мирового опыта известно, что затраты на слияние достаточно велики и нередко достигают 25% от суммы сделки.

Принципиально важен надлежащий анализ банка — кандидата на объединение. Причем это не только анализ и оценка баланса и финансового положения, но и потенциала банка с точки зрения его продуктов (услуг), клиентуры, технологий управления, квалификации сотрудников, корпоративной культуры и других факторов. Частой причиной того, что присоединения и слияния не достигают намеченных целей, является отсутствие продуманного механизма реализации связанных с ними объективных возможностей; противоречия внутри руководства, утрата квалифицированного персонала, ухудшение качества обслуживания клиентов. Другими словами, заключая принципиальное соглашение, а затем и соответствующий договор, следует помнить, что главное — это не написание грамотного юридического документа (это предполагается само собой), а разработка всего набора финансовых, организационных, информационных, психологических и иных инструментов, с помощью которых будут реализованы стратегия и план объединения.

Для дальновидных руководителей на первом месте среди публичных приоритетов должна стоять защита интересов клиентов банков, решивших объединиться. Возможная реакция клиентов на реорганизацию банков — очень важный фактор. В российских условиях он приобретает особую остроту, поскольку при не отлаженности механизмов присоединений и слияний возможны и скорее всего неизбежны сбои в расчетах и платежах.

Спрогнозировать поведение клиентуры сливающихся банков сложно. Тем не менее заниматься этим необходимо. Вопреки надеждам на то, что в результате объединения численность клиентов банка возрастет, зачастую имеет место обратная ситуация. Особенно чувствительны к слияниям крупные клиенты, которые иногда закрывают счета в объединенном банке и переводят их в несколько других банков, не желая зависеть от одного кредитора. Клиенты также могут покинуть банк, не желая обслуживаться вместе со своими конкурентами.

Не стоит рассчитывать на то, что процесс реорганизации будет происходить легко и просто. Задача увеличения уставного капитала (а именно это в первую очередь происходит в процессе централизации банковских капиталов) не сводится к арифметическому суммированию потенциалов объединяющихся сторон. Это сложный и многогранный, даже деликатный процесс, требующий учета многих факторов, в т.ч. моральных и субъективно-психологических. Нужно быть готовым к тому, что 100-процентного результата достичь не удастся. Даже тщательно подготовленные объединительные процессы не всегда приводят к желательному результату

Процессы объединений сдерживает и всегда будет сдерживать осторожность руководителей, обусловленная многими причинами, включая не только неизбежное в период реорганизации «проседание» балансовых показателей банков и возможное уменьшение их суммарного капитала, с чем связаны дополнительные риски и трудности с соблюдением обязательных экономических нормативов, но и хруп; кость индивидуальных банковских механизмов, морально-этические соображения и т.д.

Большое значение имеет интеграция информационных систем объединяющихся банков. Кто, кому и какую информацию передает, на базе какой системы это происходит и какая система выбирается образующимся в итоге реорганизации банком — это очень серьезное \ не только техническое, но и финансовое решение.

У объединяющихся организаций должен быть период взаимной «притирки». Только с учетом ее итогов впоследствии следует разрабатывать планы более глубокой реальной интеграция всех процессов, происходящих в объединенном банке. При этом следует исходить из того, что случаи идеальной совместимости на практике крайне редки; банки должны быть готовы к тому, чтобы применять нетрадиционные меры, направленные на достижение необходимой согласованности между подразделениями слившихся банков.

Установлено, что эффекта совместимости легче добиться в области планирования и организации внутренней работы банка и эксплуатации коммуникационных систем. А труднее всего достичь совместимости в управлении рисками, ликвидностью, установлении кредитных лимитов, в бухгалтерском учете и внутреннем аудите, в отношениях с клиентурой. Во всех случаях приспособление банков друг к другу сопряжено с дополнительными издержками на перепрофилирование менеджмента, маркетинга, рекламы.

Не во всех неудачах при слиянии банков следует винить управленцев. Ошибки нельзя исключить даже при наличии самого лучшего и менеджмента. И наоборот, ошибки менеджмента в состоянии обесценить даже самую продуманную программу. Но поскольку сложности, и как известно, кроются в деталях, управление процессом слияния и должно быть достаточно глубоким с точки зрения содержания. Нехватка «глубины» неизбежно приведет к негативным последствиям.

 

Список использованных источников и литература

1. Антикризисное управление кредитными организациями: учеб.пособие для студентов вузов/ А.М. Тавасиев, Ахсар Мухаевич. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

2. Банки и банковские системы. Юровицкий В. // Деловой мир. - 2008. - 9-15 января.

3. Банки и банковские операции: учеб. для вузов/ В.А.Челноков. – 2-е изд., перераб. – М.: Высш. шк., 2004.Банковский портфель -1,2,3. // -М.: “СОМИНТЭК”. - 2008.Банковская система. Раизберг Б. // Деловая жизнь. - 2008. - № 1/2.

4. Банковское дело. Борисовская М.А., Толыпина О.Н. // М.: “Экономика”. - 2008.

5. Банковское дело. Колесников В.И., Кроливецкая Л.П. // М.: “Финансы и статистика”. - 2009.

6. Банковское дело. Лозебо А. // Экономика и жизнь. - 2008. № 42.

7. Банковское дело. Экспресс-курс: учеб.пособие/ кол. авторов; под ред. О.И. Лаврушина. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.:КНОРУС, 2009.

8. Банковские операции: учеб. пособие/ под общ. ред. С.И.Пупликова. – Минск: Высш. шк., 2003.

9. Гражданский кодекс Российской Федерации: ч. 1, 2, 3. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2005.

10. Гражданское право. Том 1: Учебник/2-е изд. перераб. и доп. под редакцией доктора юридических наук, профессора Е.А. Суханова, 2004

11. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. Эдвин Дж.Долан, Колин Д.Кэмпбелл, Розмари Дж.Кэмпбелл // С.-Пб.: 2007.

12. Как начинались банки? // Наука и жизнь. - 2008. - № 9.

13. О банках и банковской деятельности: Федеральный закон. – М.: ОМЕГА-Л, 2005.

14. Основы банковского дела: учеб. пособие/ Д.А.Шевчук. – Ростов н/Д: Феникс, 2006.

15. Учёт пассивных операций банка с ценными бумагами/ К.Г.Парфёнов// Бухгалтерия и банки. – 2003. - №6.

16. Современный коммерческий банк: управление и операции. Усоскин В.М. // М.: “Все для вас”. - 2009.

17. Финансы и статистика - М.: 2005.