Прогнозирование: сущность, типы и методы

Ежедневно руководители принимают решения, не зная того, что произойдет в будущем. Складские запасы пополняются без информации о том, каким будет сбыт, новое оборудование покупается, несмотря на неопределенность величины спроса на продукцию, инвестиции осуществляются без информации о прибыли от них и т. п. Конечно, руководители стараются оценить то, что может произойти в будущем, которое довольно неопределенное. Понятно, что чем лучше они смогут предусмотреть внутренние и внешние условия относительно будущего, тем выше шансы на отработку реальных планов. Итак, четкое оценивание — это основная задача прогнозирования. Вместе с тем четкие прогнозы — основная часть эффективного сервиса и производства, а также важный инструмент моделирования в стратегическом и тактическом принятии решений.

Что же такое прогнозирование?

Прогнозирование — это искусство и наука предусматривать события будущего, метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения относительно будущего с целью его определения.

Итак, прогноз — это:

- использование прошлых данных и проектирование их на будущее с применением математической модели;

- субъективное или индивидуальное предвидение будущего;

- использование субъективной мысли или интуитивного ощущения менеджера при отработке математической модели.

Когда такой системой прогнозирования пользуются регулярно, то данные соответствующим образом группируются, и текущие расчеты прогнозов могут выполняться автоматически, в основном на компьютере.

По времени прогнозы разделяют на три категории:

- краткосрочный — охватывает период до одного года, но не меньше чем 3 месяца (планирование закупок, работ, рабочей силы, распределения работ и объема производства);

- среднесрочный — охватывает период от 3 месяцев до 3 лет (планирование сбыта, планирование производства, распределения бюджета, бюджетирование денежной наличности, анализ разных оперативных планов);

- долгосрочный — как правило, на 3 и больше лет (планирование новых товаров, расходов по основным фондам, определение месторасположения завода и планирование его расширения, исследований, разработок).

В целом же организации используют три основных типа прогнозов в планировании своих будущих операций: экономические, технологические и прогнозы спроса.

Экономические прогнозы используются для предвидения общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.

Прогнозы развития технологии дают возможность предусмотреть, каких и когда следует ожидать новых технологий, насколько экономически целесообразными они могут быть.

Эти два типа прогнозов выступают как специализированные инструменты, которые могут находиться вне рамок роли операционного менеджера.

Прогнозы спроса — это проекция спроса на товары и услуги компании. Эти прогнозы (их еще называют прогнозами сбыта) касаются производства компании, ее мощностей, системы планирования и т. п. Этот тип прогнозов наиболее распространен в операционном менеджменте.

Существует два основных подхода к прогнозированию: качественный и количественный.

Качественные (субъективные) прогнозы опираются на такие факторы, как интуиция того, кто принимает решение, эмоции, личный опыт и система ценностей, которые обогащают прогноз.

Осуществим сначала общий обзор качественных методов прогнозирования.

Для использования количественных методов прогнозирования необходимо иметь достаточно информации для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда информации недостаточно, когда руководство не понимает сложный метод или когда количественная модель весьма дорога, менеджер может обратиться к качественным методам прогнозирования. При этом прогнозирование осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью.

Есть четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования: мнение жюри, общее мнение сбытовиков (усиление продаж), моделирование ожиданий потребителя (обзор рынка покупателей), метод экспертных оценок (метод Делфи).

1. Мнение жюри. Суть метода заключается в объединении и усреднении мыслей экспертов в релевантных сферах. Основывается он на мнениях небольшой группы менеджеров высокого уровня, часто в комбинации со статистическими моделями, результатом чего является групповая оценка события. Например, при прогнозировании рентабельности определенного изделия фирма может предоставить имеющуюся информацию менеджерам отделов производства, маркетинга и финансов и попросить, чтобы они высказали мнение о возможном сбыте и его размерах. Неформальной разновидностью этого метода является мозговой штурм, во время которого участники сначала генерируют как можно больше идей, после чего некоторые из этих идей подвергаются оцениванию. Это может потребовать много времени, но часто дает хорошие результаты, особенно когда организации нужно много новых идей и альтернатив.

2. Мнение сбытовиков (усиление продаж). При этом подходе каждое лицо, которое продает товар, оценивает, какие продажи будут в регионе; прогнозы потом рассматриваются для гарантии их реальности. Опытные торговые агенты ближе находятся к потребителям, чувствуют их желания и могут четче предвидеть спрос, чем определенная количественная модель.

3. Моделирование ожиданий потребителя (обзор рынка покупателей). Это метод получения данных от покупателей или потенциальных покупателей, которые планируют свои будущие приобретения. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Получив такие данные, сделав поправки на пере- или недооценку и исходя из собственного опыта, руководитель часто может довольно точно предвидеть совокупный спрос. Этот метод помогает не только при разработке прогноза, но и в продвижении проектированного товара и планировании новых товаров.

4. Метод экспертных оценок (метод Делфи). Это формализованный вариант метода коллективной мысли, который дает возможность экспертам, которые могут иметь разные мнения, прийти к согласию и создавать прогнозы.

Обобщенно этот метод имеет следующий вид: штатный персонал готовит перечень вопросов для группы независимых экспертов, которые работают в разных, но взаимосвязанных сферах деятельности. Эти эксперты дают ответы на вопросы по поводу определенной проблемы. Потом каждый из них получает сводные ответы других экспертов. Ознакомившись с ними, он просматривает свой прогноз и, если его подход не совпадает с прогнозами других, его просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к единому мнению.

Далее ответственные за этот прогноз обрабатывают итоговые данные и передают их тем, кто принимает решение. При этом очень важное значение имеет соблюдение анонимности.

Теперь проанализируем некоторые методы количественного анализа. Эти методы разделяют на две группы:

1. Модели временных серий, или анализ временных рядов (проецирование тренда).

2. Причинно-следственные (каузальные) модели.

Первая группа моделей основывается на предположении, согласно которому то, что состоялось в прошлом, дает довольно четкое приближение в оценивании будущего. Т.е. это методы выявления тенденций прошлого и продолжения их в будущем, или будущее есть функция прошлого.

Эти методы применяются в случае:

- оценивания спроса на товары и услуги;

- оценивания потребности в запасах;

- прогнозирования структуры сбыта, который характеризуется сезонными колебаниями;

- оценивания потребности в кадрах и т. п.

В ситуациях с высоким уровнем конкуренции или когда произошло значительное, известное всем изменение, анализ временных рядов не поможет в прогнозе (например, ресторан не сможет определить спрос на гамбургеры в ноябре, если знает, что фирма «Макдоналдс» должна открыть рядом свой ресторан в последнюю неделю октября).

Вторая группа (причинные модели) — это модели линейной регрессии и корреляции. Они используются в ситуациях с более чем одной переменной и выглядят, как попытка спрогнозировать то, что состоится в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между определенным фактором и другими переменными. Причинная модель может показать, что всегда, когда ставка процента по залогам возрастает на 1%, спрос на новые дома падает на 5%.

Языком статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем точнее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной. (Если спрос на телевизоры всегда падал на 10% при снижении ВНП на 4%, можно уверенно утверждать, что то же самое в подобных ситуациях произойдет и в будущем.)

Виды и основные задачи планирования производства. Модель организации агрегатного (совокупного) планирования

Планирование – процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Конечным результатом этого процесса являются плановые решения, которые служат основой для последующей, целенаправленной деятельности и документально оформляются в виде планов. Ниже в таблице представлены типичные виды планирования.

 

Таблица 2

Типичные виды планирования

 

Виды планирования	Типичный период планирования
Долгосрочное (стратегическое)	1–5 лет
Среднесрочное (тактическое)	6–18 месяцев
Краткосрочное (оперативное)	1–6 месяцев
План-график работы (оперативное)	1–4 недели
Диспетчеризация	Режим реального времени

 

Основные задачи по уровням планирования состоят в следующем.

Долгосрочные планы:

- определение потребности в производственных мощностях;

- определение местоположения и размещения оборудования;

- дизайн продукции;

- проектирование производственной системы.

Среднесрочные планы предусматривают определение общего уровня:

- занятости;

- выпуска продукции;

- запасов готовой продукции;

- субподрядов;

- задержки в исполнении заказов.

Краткосрочные планы – это детальные планы, определяющие:

- загрузку оборудования;

- состав рабочих задач;

- последовательность и регламент выполнения работ;

- размер производственной партии и объем заказов.

В рыночной экономике планирование деятельности хозяйствующих субъектов осуществляется самостоятельно как внутрифирменное планирование.

Планирование деятельности организации – одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а также проектируемого изменения состояния системы. В мировой практике к важной стадии среднесрочного планирования относят агрегатное планирование, которое преобразует стратегические планы в планы, определяющие использование производственных мощностей и оперирующие более детальными категориями – численностью рабочих, количеством запасов готовой продукции и величиной спроса. Главной целью агрегатного планирования является создание плана производства, который эффективно использует ресурсы организации для полного удовлетворения спроса, т.е. создание реального плана производства на общем уровне, который позволяет достичь баланса ожидаемого спроса и предложения.

Эффективное использование ресурсов означает достижение минимума затрат или максимума прибыли на планируемый период. Операционные менеджеры стараются определить лучшие способы для прогнозирования спроса путем оценки производственных темпов, уровня рабочей силы, сверхурочных работ и других переменных величин. Для осуществления агрегатного планирования выделяют четыре исходных требования:

1) инструмент для измерения продаж;

2) прогнозирование спроса на планируемый период;

3) метод определения переменных затрат;

4) модель, которая объединяет прогнозы и затраты для принятия решений на планируемый период.

Агрегатное планирование – это первая стадия согласования потребностей в ресурсах и возможностей предприятия удовлетворить потребности. Ей предшествует прогноз ожидаемого спроса на среднесрочный период, разработка корпоративной стратегии и политики, а также оценка экономических, конкурентных и политических условий (рис. 4).

После оценки внутренних и внешних возможностей предприятия, разрабатывается бизнес-план на долгосрочный и среднесрочный периоды. Его задача – выстроить производственную стратегию. Основная цель бизнес-планирования – координирование среднесрочных планов различных сфер деятельности организации: маркетинга, производства и финансов, снабжения.

 

 

Рис. 4. Последовательность агрегатного планирования

Агрегатное планирование предусматривает преобразование бизнес-планов в детальные производственные планы, определяющие распределение объема выпуска продукции – агрегатов по имеющимся производственным мощностям. В качестве источников мощности для выпуска продукции рассматривают основное производство, работу в сверхурочные часы, субподрядные организации и др. Изменение источников выпуска продукции увязывают с изменениями потребностей в трудовых ресурсах, в запасах готовой продукции, а также в стоимости хранения и других параметров производства.

Периоды агрегатного производственного плана – это год с разбивкой на кварталы или месяцы. Полученный агрегатный план является базой для разработки так называемого контрольного плана-графика (Master schedule). Контрольный план-график – результат разбивки совокупного плана по более мелким временным периодам и конкретным видам продукции. Например, месяц или квартал разбивается по неделям. Соответственно этим периодам распределяется объем выпуска агрегатного продукта по объемам выпуска конкретной продукции или изделий. Характерной особенностью контрольного плана-графика (MS) является то, что он не показывает планового производства. Показатели контрольного плана-графика на каждую неделю – прогноз о потребностях в продукции, заказы потребителей, планируемый уровень наличных запасов готовой продукции.

Планируемые объемы и сроки производства конкретной продукции представляются в основном плане-графике производства. Контрольный план-график является основой для краткосрочного планирования.