Принципи побудови системи управління якістю

Розглянемо, що становить собою словосполучення "система управління якістю", яке складається зі слів різного смислового навантаження.

Якщо запитати у керівників організацій на терені пострадянської держави, яке слово в цьому словосполученні ключове, то переважна більшість відповість: слово " якість ". Те, що відповідь буде саме такою, багаторазово перевірено на практиці. Коли такому керівнику вперше повідомляють про СУЯ, він думає, що мова йде про щось, що пов'язано, насамперед, з контролем якості продукції, роботою відділу технічного контролю (ВТК) і тому подібним. І своє ставлення до процесу побудови СУЯ керівник підприємства формує, виходячи з її розуміння, як до деякої локальної задачі, яку можна вирішити з використанням обмеженого обсягу ресурсів, покладаючись тільки на ту ж службу ВТК. За моїм глибоким переконанням, у словосполученні "система управління якістю" головне смислове навантаження несе слово " управління", тобто має місце формула:

система управління якістю = система УПРАВЛІННЯ якістю

Виходячи з цього, підходити до побудови СУЯ на фірмі потрібно з усією можливою серйозністю. Адже будуємо ми систему управління тими процесами в компанії, від яких залежить якість, послуг, що створюються. А на якість впливають практично всі процеси, що мають місце в організації. Це і відповідальність вищого керівництва, і маркетинг, і закупівля, і складування, і збут, і післяпродажне обслуговування, і процеси, що забезпечують управління персоналом, інфраструктурою.

 МС ІСО 9001:2000 (розділ 0.4 стандарту) дозволяє з усіх процесів діяльності підприємства виключити тільки управління охороною навколишнього середовища, управління професійним здоров'ям та безпекою, управління фінансами та їх ризиками. Ці виключення зроблені тому, що МС ІСО 9001 єдиною зацікавленою стороною вважає споживача, а перераховані в розділі 0.4 підсистеми управління, скоріше, входять до сфери інтересів таких зацікавлених сторін, як суспільство в цілому, персонал компанії, фірма, яка має економічні інтереси юридичної особи. Однак ніде не сказано, що вищезгадані підсистеми не можуть включатися в єдину інтегровану систему управління організацією разом з компонентами власне СУЯ. Більше того, сучасний розвиток систем управління у всьому світі йде саме шляхом створення подібних інтегрованих систем. При цьому, звичайно, "першою чергою" такої системи є саме СУЯ, оскільки вимоги споживача є все-таки первинними. Адже в ринковій економіці споживач є єдиним джерелом грошей для компанії. Структура МС ІСО 9001:2000 сприяє інтеграції побудованої на її основі СУЯ з іншими системами управління, що мають свої власні вимоги.

Таким чином, ми приходимо до формулювання першого принципу: побудова СУЯ - не локальна задача, а велика, складна, відповідальна робота, яка потребує значних витрат часу та інших ресурсів, і стосується всього колективу. Тому ставитися до неї потрібно відповідним чином! Адже створюється не що інше, як інструмент, за допомогою якого керівництво буде управляти своєю компанією! Дуже важливо, щоб це ще на початку роботи усвідомив перший керівник, від якого, насамперед, залежить виділення ресурсів на розробку СУЯ і ставлення до цієї всього персоналу.

Отже, після того, як ми з'ясували, що собою представляє СУЯ, закономірно виникає наступне питання: Навіщо вона потрібна організації? На мою думку, існує дві основних мети розробки СУЯ.

Перша і головна - оптимізація роботи компанії, забезпечення її дієздатності, зокрема, конкурентоспроможності продукції та послуг, що виробляються.

Слід відразу ж зазначити, чого не може забезпечити СУЯ. Система управління якістю є свого роду кістяком, на який повинні нанизуватися відповідні рішення, пов'язані з поліпшенням процесів і якості продукції. Але раціональність і обґрунтованість рішень стандартами не встановлюються, та й не можуть бути встановлені, тому що ці рішення - результат творчого процесу. Тому реалізація потенційних можливостей СУЯ залежить не тільки від виконання всіх передбачених МС ІСО 9001 вимог, але і від кваліфікації, творчих здібностей, професійних знань і досвіду персоналу компанії. Щоб уникнути можливих розчарувань дуже важливо, щоб вищий керівник із самого початку розумів це і не сподівався на чудо, на те, що впровадження СУЯ само по собі автоматично вирішить його проблеми при відсутності кадрів, здатних аналізувати ситуацію і приймати обґрунтовані рішення, відповідного їх навчання.

Друга мета розробки - продемонструвати усім, в тому числі і потенційному споживачеві, що компанія може стабільно надавти послуги заданого рівня якості, тобто таку, яка задовольняє всі його вимоги. Якщо для досягнення першої наголошеної мети досить просто розробити і впровадити в компанії СУЯ, то для досягнення другої мети необхідно ще й сертифікувати СУЯ. Споживач може зажадати підтвердження незалежною третьою стороною, що у вас дійсно є система управління якістю, і яка працює ефективно. Ця мета теж дуже важлива, але все-таки компанія і його перший керівник повинні розуміти, що сертифікат є вторинним по відношенню до СУЯ. Якщо система дійсно впроваджена, працює ефективно і приносить реальну користь організації, то одержання будь-якого сертифіката - просто "суто технічна справа". Звідси випливає другий принцип: система розробляється "для себе", а не для аудиторів, незалежної третьої сторони, і, за великим рахунком, навіть не для споживача. Отже, її потрібно створювати такою, щоб вона була, насамперед, корисною, зручною для роботи організації, щоб приносила реальну користь. Вимоги МС ІСО 9001:2000 тільки сприяють цьому, тому що вони, з одного боку, дуже загальні і "м'які", а з іншого - розумні і дійсно корисні для підприємства. Для успішної розробки СУЯ другий принцип повинний бути зрозумілий і внутрішньо сприйнятий не тільки першим керівником, але і середньою ланкою управління підприємством. Ціль полягає в тому, щоб не менш одного- двох керівників підрозділів з числа найбільш сприйнятливих змогли зрозуміти переваги систематичного управління якістю у власній сфері діяльності. Це вимагає від керівництва великих зусиль в роботі з переконання і мотивації персоналу.

Головне правило: аргументація з боку тих, хто займається розробкою і впровадженням системи управління якістю, повинна спиратися на цифри, дані і факти. Найдійовіші аргументи - це ті, які засновані на рекламаціях і дефектах, яких могло б і не бути, на непотрібних "витратах на дефекти" і зв'язаних з ними недостатніх заходах, що допускають повторне виникнення того ж дефекту. Особливо це стосується дефектів, що зв'язані з ризиком матеріальної відповідальності.

Чи слід оорганізації залучати консультантів для розробки СУЯ? Досвід показує, що на практиці підприємству дуже рідко вдається самостійно розробити повноцінну діючу СУЯ і довести її до сертифікації. Є конкретні приклади, коли підприємство завзято намагалося розробити СУЯ самотужки. Витрачався час, ресурси, збиралися і працювали команди кращих фахівців підприємства, але робота грузнула в технічних дріб'язках і ні до чого не приводила.. Тільки після того, як підприємство зверталося до професійних консультантів, що є фахівцями саме з розробки СУЯ, система була розроблена і впроваджена. Але за такий же час, якби вони із самого початку звернулися до цих фахівців. Можна навести два аргументи, чому при розробці СУЯ бажано залучати консультанта.

По-перше - це компетентність і досвід. Консультант довго і ґрунтовно учився своїй справі. Він мав досвід розробки систем на багатьох підприємствах, знає особливості організацій різного профілю, різні ситуації, що можуть виникнути при розробці СУЯ. Є деякі елементи в системах управління якістю, що певною мірою спільні для різних підприємств, і консультант уже має відповідні наробки в цій області. Крім того, консультант має відповілний досвід спілкування з органами по сертифікації, що може бути корисним, якщо підприємство хоче сертифікувати СУЯ. Хочу звернути увагу на те, що консалтинг і сертифікація - це два види діяльності, які принципово повинні бути розділені. Одна і та ж фірма не може займатися одночасно і консалтингом, і сертифікацією, тобто сама розробляти, перевіряти й оцінювати результати своєї роботи.

Необхідність у досвіченому консультанті пояснюється ще й тим, що МС ІСО серії 9000 містять дуже м'які, загальні вимоги, які призначені для підприємств будь-якої галузі, будь-якого розміру, будь-якої форми власності. Тому інтерпретація цих вимог для потреб конкретного підприємства являє собою дуже непросту задачу. Навіть у досвідчених консультантів іноді виникають ситуації, коли вони знаходять нове рішення, а потім виявляється, що воно вже містилося в рядках або між рядками стандарту, вивченого ними уздовж і поперек. Є навіть думка, що МС ИСО серії 9000 - не стандарти для загального і багаторазового застосування, а стандартизована філософія, задача якої - організувати мислення певним чином. Тому без розумного інтерпретатора МС ІСО серії 9000 організації не варто зв'язуватися з їхнім впровадженням. На роль такого "інтерпретатора" стандарту більше всего підходить досвідчений зовнішній консультант.

Другий аргумент - це незалежність. Для розробки СУЯ дуже важливий свіжий погляд. Зсередини може бути не видно того, що бачить консультант з боку. Співробітники, що займаються рутинною щоденною роботою, можуть дуже просто ненавмисно потрапляти в стан штучно "закритих очей". У багатьох випадках пропозиції, поради, аргументи зовнішнього консультанта краще сприймаються керівниками підприємства, ніж ті ж самі слова, що надходять від своїх співробітників. Консультант може вільно говорити про будь-які речі, що стосуються розробки і впровадження СУЯ на підприємстві всім, включаючи вище керівництво, тоді як співробітникам це буває набагато складніше зробити. Вони часто не наважуються повідомляти керівнику негативну інформацію чи висловлювати думку, що не збігається з думкою керівника або здатна викликати його роздратування. Однією з важливих функцій консультанта є повідомлення першому керівнику інформації, можливо не завжди приємної, але необхідної для справи. Інакше така інформація може просто до нього не дійти, що не дозволить вчасно провести на підприємстві корекцію виявлених невідповідностей і ввести необхідні вдосконалення. Однак усе вищесказане не означає, що консультант може самостійно розробити СУЯ "під ключ": прийти, подивитися, поговорити з персоналом, написати відповідну документацію і впровадити ефективно працюючу систему. Практика показує, що розробка СУЯ "під ключ" - блеф з боку несумлінних консультантів. Цьому твердженню можна привести три основних пояснення.

Перше. Консультант не є універсальним фахівцем у всіх областях діяльності підприємств та організацій. Він може глибоко знати загальні підходи і методики по побудові СУЯ, але не знає всіх нюансів саме цього підприємства. І хоча СУЯ - це не технологічна, а, в основному, управлінська система, технологічні нюанси на неї усе-таки впливають. Крім того, одну і ту саму діяльність для підприємства можна організувати по-різному, не виходячи при цьому за рамки вимог МС ІСО 9001:2000. Справа в тім, що, як вже говорилося вище, стандарт встановлює дуже "м'які", дуже загальні вимоги до СУЯ. Тому для будь-якого конкретного підприємства теоретично можуть бути розроблені десятки різних СУЯ, що задовольняють вимоги МС ІСО 9001:2000. І тільки самі працівники підприємства на чолі з першим керівником можуть вибрати з безлічі потенційно можливих систем управління якістю саме ту, котра буде для них найбільш зручною, найбільшою мірою відповідати їх цілям, можливостям, намірам та смаку.

Друге. Робота з СУЯ на підприємстві не закінчується з впровадженням і одержанням сертифіката, а, насправді, практично тільки починається. У процесі цієї роботи систему необхідно підтримувати, модифікувати відповідно до мінливих зовнішніх і внутрішніх умов, постійно удосконалювати відповідно до вимог МС ІСО 9001:2000, проводити внутрішні аудити і т.д. До того часу консультанта на фірмі вже не буде, усе це повинні будуть робити самі працівники підприємства, а щоб це робити, необхідно цьому навчитися і єдиний шлях до цього полягає в тому, що СУЯ повинна бути для них "рідною", а не "сторонньою". З цих міркувань випливає третій принцип: найбільш прийнятним підходом є спільна розробка СУЯ працівниками підприємства і консультантом. Роль консультанта - визначати загальний напрямок робіт, допомагати персоналу підприємства в описі процесів і оргструктури, давати рекомендації з їх удосконалення. Консультант надає допомогу в написанні документації, допомагає домогтися її відповідності вимогам МС ІСО 9001:2000. При цьому можна використовувати деякі заготовки для опису процесів, що є більш-менш стандартними для різних підприємств. Він допомагає звести все це в єдину систему, усунути суперечності, погодити документацію і т.д. Однак для того, щоб СУЯ вийшла реально працюючою і в написанні документації (опис процесів), і у впровадженні повинні активну участь брати працівники підприємства на чолі з першим керівником. Працівники підприємства повинні чітко розуміти, що остаточні рішення у всіх цих питаннях, як і відповідальність за їх виконання, покладено на них і в цьому полягає головний їх інтерес.