2020-01-15
98
Оцінка ефективності за реалізованою продукцією: Дошка обрізна стругана 37м.кб. Дошка обрізна 25м.кб. Брус27м.кб. Щит417шт. Прожекторна вишка20шт. Підкладка під кран130шт.(табл. 4.3.1.).
Таблиця.4.3.1.
Реалізована продукція столярного цеху*
| Продукція | Од. вим. | К-ть | Ціна, грн. | Сума. грн. |
| Дошка обр.стр | М.кб. | 37 | 1192,29 | 44114,73 |
| Дошка обр. | М.кб. | 25 | 897,24 | 22431,00 |
| Брус | М.кб. | 27 | 1155,49 | 31198,23 |
| Щит | Шт. | 417 | 131,55 | 54856,35 |
| Прож. вишка | Шт. | 20 | 1000,85 | 20017,00 |
| Під. під кран | Шт.. | 130 | 109,35 | 14215,94 |
| Разом | Грн. | - | - | 186833,25 |
* ціни зазначено без ПДВ
Як видно що четверть продукції не реалізована оскільки ця продукція постачається-реалізується в середині підприємства за внутрішньокоопераційними цінами підприємства.
Таблиця.4.3.2.
Собівартість реалізованої продукціяї столярного цеху
| Продукція | Од. вим. | К-ть | С-ть, грн. | Сума. грн. |
| Дошка обр. стр. | М.кб. | 37 | 870,28 | 32200.36 |
| Дошка обр. | М.кб. | 25 | 645,92 | 16373,00 |
| Брус | М.кб. | 27 | 843,42 | 22772,34 |
| Щит | Шт. | 417 | 96,02 | 40040,34 |
| Прож. вишка | Шт. | 20 | 730.55 | 14611,00 |
| Під. під кран | Шт.. | 130 | 79.82 | 10376,60 |
| Разом | Грн. | - | - | 136373,64 |
Отже можна визначити валовий дохід цеху:
ВП = 186833,25 - 136373,64 = 50459,61 грн.
І, операційний прибуток:
ОП = ВП – амін. витрати – витрати на збут – інші операційні витрати
ОП = 50429,61 – 39789,89 = 10639,72 грн.
І, податок на прибуток:
ПнП = 10639,72*0,25 = 2659,93 грн.
І, чистий прибуток:
ЧП = 7979,79 грн.
Висновок: по цих показниках ми можемо охарактеризувати даний цех як ефективно діючий оскільки основне завдання цього цеху є забезпечення бригад підприємства будівельними матеріалами і відповідною продукцією власного виробництва, а також ще один важливий фактор: 26% підприємств даної галузі в Україні є збитковими, тому отримання прибутку у даному випадку можу свідчити про ефективну систему управління діяльністю, а також оптимізоване планування і контроль за діяльнісю.
Визначення прибутку підрозділів-центрів прибутку підприємства
Оскільки нам відомо прибуток даного підрозділу(столярного цеху), то його не потрібно розподіляти між підрозділами оскільки цей підрозділ здійснює також діяльність на принципі часткового самофінансування то весь прибуток отриманий від додаткової(торгової) діяльності розподіляє на власний розсуд між робітниками у вигляді премії(Табл.4.4.1.)
Таблиця.4.4.1.
Розрахунок доданих витрат за продукцією в столярному цеху
| Статі витрат/виріб | Дошка н/о | Дошка обр. Стр. | Дошка обр. | Брус | Щит | Прож. вишка | Під. під кран | Разом, грн.. |
| Матеріальні витрати, грн. | 37431,12 | - | - | - | 1501,2 | 4199,60 | 560,56 | 43692,48 |
| Витрати на оплату праці, грн. | 20150,78 | 2740,89 | 2052,57 | 2924,05 | 11742,36 | 6480 | 1330,30 | 47430,95 |
| Відрахування на оплату праці, грн. | 7944,24 | 1080,56 | 809,20 | 1152,77 | 4629,30 | 2554,67 | 524,45 | 18695,28 |
| Амортизаційні відрахування грн. | 5708,94 | 2740,86 | 920,50 | 1971,54 | 2170,80 | 1482,60 | 943,8 | 15939,04 |
| Інші витрати, грн.. | 394,13 | 138,46 | 52,78 | 101,25 | 425,74 | 172,87 | 108,56 | 1393,79 |
| Рентабельність, грн.. | - | 1533,28 | 1635,89 | 1084,32 | 3640,41 | 1328,20 | - | 9222,1 |
| Всього, грн | 71638,21 | 8234,14 | 5471,94 | 7233,93 | 24109,81 | 16217,94 | 3467,67 | 136373,64 |
Додані витрати складають суть в розподілі прибутку в цеху. Ось розподіл доданих витрат між робітниками що виготовляють дану продукцію:
- дошку необрізну – 71682,21- 37431,12 = 34251,09 грн.;
- дошку обрізну стругану - 8234,14грн.;
- дошку обрізну - 5471,94 грн.;
- брус - 7233,93грн.;
- щит - 24109,81 - 1501,2 = 22608,61грн.;
- прожекторна вишка - 16217,94 - 4199,60 = 12018,34грн.;
- підкладка під кран - 3467,67 - 560,56 = 2907,11грн.
Загальні додані витрати становлять - 136373,64 - 43692,48 = 92681,16грн.
Тоді коефіцієнт розподілу: Кр=Пр/Здв, Кр=7979,79/92681,16=0,086
Отже розподіл прибутку між працівниками що виготовляють відповідну продукцію, такий:
дошку не обрізну - 34251,09*0,086 = 2945,59грн.
дошку обрізну стругану - 8234,14*0,086 = 708,13грн.
дошку обрізну - 5471,94*0,086 = 470,58грн.
брус - 7233,93*0,086 = 622,11грн.
щит - 22608,61*0,086 = 1944,36
прожекторна вишка - 12018,34*0,086 = 1033,57грн.
підкладка під кран - 2907,11*0,086 = 255,56грн.
Розділ5.Мотивація трудових колективів підрозділів підприємства
Централізоване преміювання колективних підрозділів
Преміювання робітників здійснюється на нашому підприємстві за двома напрямками: у вигляді додаткової заробітної плати за виконання плану, а також за методом участі працівників у розподілі прибутку за результатами діяльності.
Додаткова заробітна плата нараховується у відношенні до основної заробітної плати, а саме в середньому 8,3% від основної заробітної плати. Додаткова заробітна плата нараховується на заробітну плату працівників Що виготовляють усю продукцію як на продаж так і на власне споживання, а прибуток до розподілу утворюється лише від реалізованої продукції.
Участь у розподілі прибутку полягає у розподілі прибутку після оподаткування окремо столярного цеху. Як показується у пункі4.4. прибуток до розподілу розподіляється між робітниками, що створюють відповідну продукцію(прибуток до розподілу – 7979,79ггрн.)
Фонд оплати праці працівників столярного цеху:
ФОП 2006 = 94678,98грн. з них фонд преміювання 8,3%, тобто фонд преміювання ФП = 94678,98*8,3/108,3 =7256,09грн.
Розподіл премій між членами трудового колективу
В столярному цеху за різні періоди працювали різна кількість робітників в середньому за 2006р. їх кількість становила 15 робітників.
На підприємстві за даний період застосовувались такі відрядні розцінки, для працівників що виготовляють:
дошку не обрізну за 1м.кб.- основна заробітна плата – 50,00грн., додаткова заробітна плата – 4,15грн.;
дошку обрізну стругану за 1м.кб.– основна заробітна плата - 50,00грн., додаткова заробітна плата – 4,15грн.;
дошку обрізну за 1м.кб. - основна заробітна плата – 50,00грн., додаткова заробітна плата – 1,00грн.;
брус за 1м.кб. - основна заробітна плата – 50,00грн., додаткова заробітна плата – 4,15грн.;
щит - основна заробітна плата – 13,00грн., додаткова заробітна плата – 1,08грн.;
прожекторна вишка за шт.. - основна заробітна плата – 150,00грн., додаткова заробітна плата – 12,00грн.;
підкладка під кран - основна заробітна плата – 4,60грн., додаткова заробітна плата – 0,40грн.
Розподіл премій відбувався так як показано в Таблиці.5.2.1.
Отже загальний обсяг премії у кожного становив, відповідно:
Степаник Н.А. - 1200,53грн., Стужу Б.Л. – 1917,85грн., Бондар К.Є. – 871,92грн., Головня П.В. – 888,92грн., Рибощук П.В. – 1023,96грн., Думар – 1018,25грн., В.С. Коваль – 921,20грн.., А.І. Пасічник М.І. – 975,05грн., Безушко П.А. – 1037,94грн., Кідрук О.О. – 1151,46грн., Власюк В.М. – 1081,72грн.., Довгалюк С.С. – 1042,48грн., Денисов М.Т. – 907,31грн., Хомчук В.А. – 915.15грн., Присада Л.Б. – 1182,11грн.
Таблиця.5.1.
Розподіл основної і додаткової заробітної плати і прибутку до розподілу між працівниками(грн)
| Працівник | Основна з/п | Додаткова з/п | З прибутку,грн | Разом, грн.. |
| Степаник Н.А. | 6894,09 | 572,21 | 628,35 | 8094,65 |
| Стужук Б.Л. | 5844,07 | 485,05 | 532,80 | 6852,92 |
| Бондар К.Є. | 4991,05 | 416,25 | 455,67 | 5862,97 |
| Головня П.В. | 5097,65 | 424,10 | 464,82 | 5986,57 |
| Рибощук П.В. | 5875,63 | 489,67 | 534,29 | 6899,59 |
| Думар В.С. | 5840,03 | 486,81 | 531,44 | 6858,28 |
| Коваль А.І. | 5346,27 | 433,72 | 487,48 | 6267,47 |
| Пасічник М.І. | 5598,36 | 464,56 | 510,49 | 6573,41 |
| Безушко П.А. | 5943,83 | 496,13 | 541,81 | 6984,77 |
| Кідрук О.О. | 6596.40 | 547.19 | 604,27 | 7747,86 |
| Власюк В.М. | 6216,53 | 515,07 | 566,65 | 7298,25 |
| Довгалюк С.С. | 5972,42 | 495,03 | 547,45 | 7014,90 |
| Денисов М.Т. | 5187,39 | 431,15 | 476,16 | 6094,70 |
| Хомчук В.А. | 5229,19 | 435,92 | 479.23 | 6144,34 |
| Присада Л.Б. | 6789,98 | 563,23 | 618,88 | 7976,09 |
| Разом,грн. | 87422,89 | 7256,09 | 7979,79 | 102658,77 |
Висновок
На динний момент неможна не приймати до уваги, що в умовах західного зразку внутрішньо-фірмовий менеджмент - активно розвиваючийся вид управлінської діяльності є одною з головних проблем управління підприємствами. В той же час, як засвідчує аналіз, вітчизняною необхідність ефективного управління підприємствами в умовах перехідної економіки більш чим очевидна.
В ході здійсненої роботи ми можемо побачити, що на даний час ми вже маємо реальну базу для того щоб розвивати наше підприємство.
Також керівник повинен розуміти, що витягнути прибуток, це все одно, що один раз побудувати будинок і не ремонтувати його. Ось він є і все, також і з прибутком, ось він є, а що буде далі, куди йти вже не важливо, може вивезе. Завжди треба бачити до чого прагнути, якими цілями це можна досягти. Всі фірми на Заході давно вже діють за цим принципом і приносять до України свої знання по цій темі, прагнучи навчити наших керівників здійснювати стратегічне планування.
Всього цього вимагає кожна інвестиційна фірма, а вона знає куди вкладати гроші, щоб вони приносили прибуток. Тому вища ланка на підприємстві завжди повинна здійснювати стратегічне планування своєї діяльності.
На мою думку на ЗАТ “Житомирпромспецбуд” частково ефективно використовується управління за цілями. Управління за цілями являє собою метод поєднання планування, контролю і мотивації, який успішно застосовують багато організацій для зменшення кількості конфліктів і зниженню негативної реауції людей на контроль шляхом їх участі в цьому процесі. Метод управління за цілями допомагає релазовувати стратегію шляхом покращення звязку між цілями підлеглих, цілями їх начальників і цілями всієї організації. Управління за цілями має багато прихильників, також існує багато прикладів позитивних результатів застосування даного методу. Загальна правильність методу управління за цілями пояснюється дослідженнями в області постановки цілей і зворотнього звязку. Існують докази, що продуктивність людей, які мають конкретні цілі, вища ніж у людей, для цілі не встановлені або яких не просять старатися. Встановлення конкретних цілей підвищує продуктивність тому, що індивід має чіткі очікування відносно результата. Відповідно теорії ймовірності, якщо люди чітко уявляють, яких результатів від них очікують, і якщо вони відчувають сильну ймовірність того, що прикладаючи певні зусилля, вони зможуть досягнути даного рівня продуктивності і отримати відповідну винагороду, то їх мотивація виконання завдання підвищиться. Існують також докази, що представлення людям інформації про результати їх роботи підвищує їх продуктивність. Дані докази показали також, що така інформація буде ефективною, якщо вона конкретна, прямо відноситься до діла і своєчасна. Але метод управління за цілями має і деякі недоліки. Це пояснюється тим, що залучення да участі в постановці цілей посилює мотивацію деяких робітників і підвищує їх продуктивність, але в деяких випадках таак участь не завжди корисна і не завжди реально веде до підвищення продуктивності.
На досліджуваному підприємстві при дослідженні можна простежити деякі недоліки і деякі позитивні сторони. Недоліки в невідладженій системі взаємодії з дебіторами, а також недостатньо високий рівень організації оплати праці і способів відволікання коштів на неї. Перевагами нашого підприємства є те, що воно не сильно залежить від змін обсягу виробництва оскільки має ще декілька предметів діяльності, також простежується достатньо високий рівень планування – порівняння фактичного і планового рівня виробництва за номенклатурою 99%, а за обсягом перевиконано на 1,2%.
