V. Центры ответственности

Все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся следующим образом.

· централизованно устанавливаемые аппаратом управления;

· устанавливаемые самим структурным подразделением.

Для реализации бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей. Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется существующей организационной структурой и системой управления, т.е.:

· распределением функциональных обязанностей по обеспечению хозяйственной деятельности организации в разрезе отдельных стадий финансового цикла, производственных линий и т.п.;

· регламентом соподчиненности и координации различных подразделений организации, закрепленным в соответствующих внутренних нормативных документах (должностные инструкции руководителей, положения о подразделениях, положение о планировании и пр.).

Центр ответственности — сегмент, руководитель которого отчитывается за определенный участок работ.

Учет ответственности — обязательная составляющая внутрифирменного бюджетирования на всех стадиях бюджетного процесса: составление сводного бюджета, контроль исполнения, анализ исполнения.

Деление организации на центры ответственности позволяет:

· использовать специфические методы управления с учетом особенностей деятельности каждого подразделения организации;

· увязать планирование с организационной структурой;

· децентрализовать планирование, осуществляя его на всех уровнях управления;

· установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. При этом необходимо учитывать следующие требования:

· в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

· во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;

· необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

· степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

· для любого вида затрат предприятия должен существовать такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;

· поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Центр затрат — это наименьший сегмент деятельности или ответственности организации, в котором аккумулируются затраты, руководитель которого отвечает только за качество и количество товаров или услуг, а также за понесенные затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро). Центры затрат могут входить в состав более крупных центров ответственности любого типа. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации (соотношение между различными видами реализуемой продукции).

Центр прибыли — это центр ответственности, в котором оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль как чистая, так и маржинальная. Управление центром прибыли осуществляют при помощи операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчет об исполнении бюджета. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций — не только получение максимальной прибыли, как в случае центра прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение стоимости акционерного капитала. Управление центром инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

Бюджетирование как инструмент финансового планирования	Финансовый менеджмент, Корпоративные финансы
13 августа 2007 | Просмотров: 17191 | Печать Шрифт

Автор: Aндpeй Алексеевич Пoпoв, кандидат экономических наук, преподаватель дисциплины "Финансы организаций (предприятий)" кафедры финансов и кредита экономического факультета Воронежского государственного университета.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

Бюджет — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов — текущий (оперативный) и капитальный.

Бюджетирование — процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).

Бюджетирование капитала — процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса). Например, прогноз баланса активов и пассивов на предстоящий квартал, полугодие, год.

Бюджетный контроль — текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определенных плановым бюджетом.

Смета — форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. В определенном смысле понятие «смета» является аналогом западного термина «бюджет».

Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:

· данные бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);

· договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

· прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели;

· экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т. д.);

· утвержденная учетная политика.

Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.

Для организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия предлагается составлять следующую сквозную систему бюджетов:

· материальных затрат;

· потребления энергии;

· фонда оплаты труда;

· амортизационных отчислений;

· прочих расходов;

· погашения ссуд банков;

· налоговый бюджет.

С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений. Дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.

Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

Q_n = В_пр + О_к - О_н

где Q_n — продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;

В_пр — прогноз объема продаж;

О_к — целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;

О_н — остаток продукции на начало планируемого периода.

Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей.

Логика построения отдельных форм такова.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.

Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т. д. В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:

Приток денежных средств = Выручка от продаж + Дебиторская задолженность на начало периода - Остатки дебиторской задолженности на конец планового периода

Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

Существует способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика погашения задолженностей покупателей. Так, если по результатам анализа состава дебиторской задолженности и характера ее движения известно, что в среднем 40% задолженности погашается в квартале ее возникновения, 30% — в следующем квартале, 20% — в третьем квартале, а 10% обязательств остаются неоплаченными, можно составить график ожидаемых поступлений. Прогнозирование прочих поступлений, как правило, бывает затруднено вследствие их эпизодического характера (штрафы, пени, неустойки к получению и т. д.).

К числу статей, по которым наблюдается наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с поставщиками:

Отток денежных средств = Начальное сальдо + Увеличение кредиторской задолженности - Конечное сальдо

Увеличение кредиторской задолженности определяется объемом поступлений материальных ценностей, следовательно:

Увеличение кредиторской задолженности = Фактическая себестоимость материалов + НДС по приобретенным ценностям

Для определения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующей зависимостью:

Поступление материальных ценностей = Потребление + Запасы на конец периода - Начальные запасы

Составление бюджета движения денежных средств позволяет определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности предприятия. В бюджет движения денежных средств на плановый период целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

· поступления средств на счет предприятия в текущем периоде за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом периоде;

· поступления оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем периоде;

· динамику доходов от финансовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от эмиссии ценных бумаг и др.);

· расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;

· выплату процентов по кредитам;

· выплату дивидендов;

· инвестиционные расходы;

· величину собственных оборотных средств предприятия (или величину их дефицита).

Прогнозный баланс. Необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму для статей активов и пассивов соответственно:

А = С_н + О_д - О_к,

П = С_н + О_к - О_д

где А — расчетная величина активов (конечное сальдо);

П — расчетная величина пассивов (конечное сальдо);

С_н — начальное сальдо (из отчетности);

О_к — оборот по кредиту (прогнозная оценка);

О_д — оборот по дебету (прогнозная оценка).

В частности, для любой статьи дебиторской задолженности оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту — прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия. Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия. Эта отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т. п. При этом успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

 

 

12 главных проблем бюджетирования	Стратегический менеджмент, Финансовый менеджмент, Корпоративные финансы
3 декабря 2004 | Просмотров: 11994 | Печать Шрифт

Автор: эксперт Валерий Евгеньевич Xpуцкий, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ.

Бюджеты — это фундамент для ведения корпоративного контроля. Без них возникает хаос: мы не можем оценить или воздать должное правильным действиям; контролировать цены; не знаем, просто ли мы существуем на одном уровне или все-таки развиваемся. Поэтому процесс составления годового бюджета имеет огромную важность для всего менеджмента. Это время, когда руководство старается получить как можно больше (конечно, в пределах возможного) ресурсов, старясь одновременно взять на себя как можно меньше обязательств (опять же в пределах возможного).

Хотя бюджетный процесс может контролировать показатели функционирования, он не помогает их улучшить и не изменяет общих направлений развития бизнеса. Как правило, этот процесс приводит к существенно неправильному распределению ресурсов. Чем более он ортодоксален, тем с большей вероятностью его применение приведет к нерациональному распределению ресурсов. В ортодоксальном процессе составления корпоративного бюджета можно выделить 12 фундаментальных проблем управленческого характера.

1. Самые заурядные показатели функционирования вместо высоких. Бюджетный процесс потворствует бездарности. Paзумеется, невыполнение бюджетных показателей подлежит наказанию. Поэтому в интересах руководства во время обсуждения проекта бюджета задавать по возможности легко достижимые цели, стараясь при этом получить максимально большие ресурсы. Это хороший вариант для личного успеха и продвижения менеджера по карьерной лестнице («О, этот человек умеет достигать поставленных целей!»), но не тот способ, который заставляет бизнес подниматься на принципиально новые ступени развития. Но так же как для менеджера наказуемы низкие результаты, не дотягивающие до плановых, опасны для него и результаты, которые намного перекрывают установленные показатели. Если я в течение года опережаю график, можно быть уверенным в двух вещах. Во-первых, меня будут гораздо чаще других проверять и корректировать планы в сторону увеличения, делая мои цели более напряженными. Во-вторых, мои планы на следующий год стартуют с более высокой планки. Поэтому в моих собственных интересах ограничиваться относительно невысокими целями и скромно их перевыполнять, желательно лишь к концу года, чтобы мои цели не успели пересмотреть. Однако это не тот путь, следуя по которому организация может добиться высочайших показателей функционирования.

2. Мошенничество или честность. В бюджетах, как и в войнах, первой потерей становится правда. Бюджеты — это минное поле лжи, на которую «враг» отвечает контробманом. Как менеджер, я рисую безрадостную картину внешних проблем с которыми сталкиваюсь при управлении. Зачем это делается, понятно: в таких «тяжелейших» условиях для работы мне легче оговаривать свои обязательства, связанные с бюджетом. Более того, я стараюсь сделать их минимальными. Такой подход вряд ли стимулирует честный и объективный взгляд на показатели функционирования и положение дел на рынке. Да и в течение года большинство менеджеров пытаются спрятать часть своего бюджета на «черный день»: вдруг потребуется затыкать образовавшиеся где-то дыры. Чтобы подлакировать показатели, не допуская их провалов или, наоборот, взлетов, в дело идут самые разные приемы: манипулирование порядком начисления, варьирование портфеля заказов, наем работников, расходы дискреционного типа на консультантов и рекламу, если назвать только некоторые.

3. Конфликт или сотрудничество. Следствием мошенничества и различных игр в организации нередко становится конфликт. Составление бюджета — это своего рода игра в виде переговоров между различными уровнями управления о будущих обязательствах и ресурсах. Менеджеры высшего звена, определяющие бюджеты, хотят получить от подчиненных максимум обязательств при выделении им минимума ресурсов. Менеджеры, запрашивающие средства, наоборот, стремятся к минимуму обязательств при максимуме получаемых ресурсов. В результате мы имеем кооперативный процесс, который редко можно увидеть в других областях деятельности, когда все уровни руководства работают совместно в атмосфере общего дела, стараясь понять, чего они могут добиться сообща. Это в теории. Но реально это именно тот момент, когда фундаментальная природа соперничества, заложенная в иерархию менеджмента, в полной мере вылезает наружу. Даже явно плоские организации вдруг заново вспоминают об иерархии, о распределении полномочий и наличии не самых теплых отношений между собой.

4. Внутренняя сфокусированность или рыночная. Бюджеты как бы фокусируют усилия организации на вопросах внутреннего характера. Внешние события и факты здесь используются подобно тому, как пьяный использует фонарный столб: для поддержки, а не для освещения. Другими словами, факты в основном подбираются избирательно, то есть только те, которые подкрепляют ваши интересы. Ситуация в этом случае очень напоминает разбирательство исков в суде, когда адвокаты представляют судье только те доводы, которые выгодны для их клиента. Поэтому бюджетный процесс вовсе не помогает бизнесу «думать» о том, как он может эффективно разрабатывать или расширять свой рынок. Нет, скорее это ринг, на котором менеджеры яростно спорят о том, как следует разделить между ними «корпоративный пирог». Внешний рынок, который должен был бы помочь понять, как целесообразно распределить имеющиеся ресурсы, в бюджетном процессе постоянно игнорируется или, что того хуже, используется преднамеренно искаженно.

5. Интеллект «шахтного» типа или мышление бизнесмена. Бюджеты должны отражать организационную структуру подразделений, функциональных и бизнес-единиц. В сущности, каждое звено организации должно оптимизировать использование своих ресурсов. В итоге в рамках целого бизнеса наблюдается субоптимизация, то есть достижение отдельных частных целей оказывается с точки зрения бизнеса в целом неоптимальным вариантом. Если организационные «шахтные» структуры спорят друг с другом по поводу того, кто из них получит дополнительно 1—2% средств (разумеется, за счет кого-то другого), говорить об операционных показателях прорывного типа не приходится. Прорывы могут быть, когда все «шахтные» структуры работают вместе, определяют новые пути развития рынка и распределения ресурсов. Бюджетный же процесс явно препятствует такому стилю делового мышления. Менеджеры давно усвоили, насколько они выигрывают, если анализируют процессы, начиная от потребностей заказчиков и двигаясь назад ко всем подразделениям организации. В этом отношении бюджетный процесс является своей прямой противоположностью и загоняет бизнес в «темные века», где каждая структура «шахтного» типа действовала самостоятельно, не обращая внимания на остальных.

6. Акцент на затратах или результатах. Бюджет — это деньги, являющиеся источником корпоративной силы. В обоих случаях: когда выступаете и за бюджет, и против него, внимание фокусируется на затратах, не на результатах деятельности, так как затраты легко измерить, ими легко управлять и снижение их можно стимулировать. Результатами же деятельности, особенно там, где нет чистой прибыли, управлять трудно. Поэтому вы неизбежно измеряете уже то, что получили. Из этого следует очевидный вывод, если основной показатель, по которому судят о том, как вы работаете, — достижение некоторых бюджетных цифр, они обязательно будут достигнуты. Предпринимаемое для этого снижение затрат может быть болезненным, однако само по себе это занятие сравнительно простое. Становится ли бизнес в целом лучше, если колл-центр снижает свои издержки, принося в жертву уровень обслуживания, маркетологи снижают объем рекламы или производственники реже начинают проводить техническое обслуживание, — это в данном случае другой вопрос. При нынешнем подходе к делу выход за установленные бюджетные цифры — надежный рецепт быстрого подрыва собственной карьеры, и наоборот, снижение затрат, даже если это порождает долгосрочные проблемы, по крайней мере дает менеджеру шанс продолжить сражаться за место под солнцем и завтра: сегодня его за это не уволят.

7. Краткосрочные ориентиры или долгосрочные. Бюджеты, как правило, составляются на год, и по крайней мере раз в квартал их корректируют. Бюджеты, показатели функционирования и графики оказываются тесно взаимосвязанными друг с другом. Из-за этого карьера менеджера в значительной степени зависит от того, насколько он не только умеет добиваться бюджетных показателей, но и ориентирован на достижение самых ближайших целей, то есть способен действовать в рамках очень короткого временного горизонта. Поскольку снижение затрат порождает проблемы потом, так как это мина замедленного действия, вполне вероятно, что ко времени, когда она сработает, заложившего ее менеджера уже повысят или возникшая проблема даже станет обоснованием требования для выделения более крупных средств при очередном дележе бюджета, чтобы с их помощью решить самые горящие задачи. В любом случае акцент менеджера на краткосрочной перспективе помогает ему легче и быстрее подниматься по карьерной лестнице.

8. Потихоньку-полегоньку, или, по-научному, инкрементально. Бюджетный процесс не способствует коренному пересмотру вопроса о том, как лучше всего использовать ресурсы корпорации. Вместо этого большинство менеджеров берут результаты последнего года и добавляют или вычитают несколько процентных единиц. Инкрементализм при составлении бюджета отражается не только в цифрах, но и в стиле мышления. Весь применяемый здесь процесс мышления исходит из допущения, что нынешний способ работы с рынком, организация и реализация бизнеса изначально правильны. Иными словами, из предположения, что в будущем тип конкуренции и характер рынка останутся более-менее теми же самыми, что и сегодня. Такое пассивное, инкрементного типа мышление фактически «открывает двери» на этот рынок новым участникам — с инновационными идеями, готовым изменить там правила игры в свою пользу.

9. Ориентация на прошлое или будущее. Бюджеты делают виды бизнеса заложниками прошлого. Инкрементализм, изначально заложенный в бюджетный подход, строится на допущении, что то, как мы действовали в течение прошлого года, в целом приемлемо и на следующий год. Поэтому наш подход к рынку остается примерно тем же, то есть вся наша организация ориентируется на проверенное прошлое, а распределение ресурсов осуществляется по уже опробованным, в частности тогда, шаблонам. Такие предположения замечательны, но только в том случае, если ни рынок, ни мир не меняются. Если же они стали другими, бюджетный процесс, в основу которого закладываются структуры «шахтного» типа, к тому же делающий ставку на постепенность и снижение издержек, это явно не тот котлован, в котором можно возводить надежный фундамент будущего.

10. Негибкость или гибкость. Одна из форм безрассудства — делать одно и то же, при этом рассчитывая на получение каждый раз новых результатов. Другая форма безрассудства — продолжать делать это в то время, как мир изменился, и рассчитывать на получение прежних результатов. По своей сути бюджеты попадают во вторую из этих категорий безрассудства. Единственная здесь реакция на происходящие в мире изменения — увеличивать или снижать бюджеты. Другими словами, делать приблизительно то же, чуть больше или чуть меньше, в надежде, что это сработает. В таких условиях насаждение принципиального изменения работы в масштабах всей организации, где каждый постоянно защищает лишь краткосрочные цели, оформленные на организационном уровне в виде «шахтных» структур, неизбежно чревато серьезными конфликтами.

11. Штабной персонал или линейный: конфликтность отношений. Составление бюджета — это время, когда на первое место выходят штабные функции. Штабисты демонстрируют свою значимость, подвергая сомнению предлагаемые линейными менеджерами цифры, особенно выпячивая любые несогласования и расхождения, низводя весь процесс составления бюджета к обсуждению его малейших, часто ничего не значащих деталей, на которых они тем не менее «хотели бы остановиться более подробно». Кое-что из этого, конечно, необходимо. Но гораздо чаще такой подход просто непродуктивен. Копание в деталях мешает уяснению главного: стремление к обоснованию одной цифры снижает возможность учитывать взаимозависимость всех и чувствительность цифр. Постоянно тестируя, проверяя и перепроверяя различные итерации проекта бюджета, вы неизбежно придете к конфликту с линейными менеджерами.

12. Контроль или вовлеченность. Бюджетный процесс — это, в конечном счете, соглашение между различными составляющими менеджмента о выделении ресурсов в обмен на обещание достижения определенных результатов на протяжении года. Фактически это формализованный вариант управленческого соглашения. Но когда начинают доминировать штабные функции и штабисты становятся посредниками между отдельными звеньями менеджмента, процесс взаимных обязательств пропадает. Как результат этого игра по прежним правилам прекращается, а начинаются политиканство и мошенничество.

Все недостатки бюджетного процесса, да и сам он как форма быстро не исчезнут. Хотя существует альтернативный вариант, к которому прибегли органы, регулирующие коммунальные услуги, когда в их работе произошел большой сбой. Для этого они воспользовались так называемой формулой RPI-X. При ее применении регулирующие агентства задают целевые значения по ценам и издержкам на X процентов ниже годового показателя RPI (показатель инфляции розничных цен). В бизнесе эквивалентом такого подхода является задание для отдельных подразделений скользящих целевых показателей. Вместо RPI основой здесь можно сделать объем продаж или результаты за прошлый год. X процентов могут быть и положительными, и отрицательными, а полученная в результате цифра используется вместо фиксированной и стабильной цели. При этом попутно решаются практически все задачи, ради которых осуществляется весь бюджетный процесс.

Есть еще одна тема, о которой надо упомянуть отдельно. Необходимо провести серьезную дискуссию о том, как следует перераспределить ресурсы, эффективно работать на рынке и как для этого организовать работу. Бюджетному процессу явно не удается добиться более стратегического подхода к издержкам и ресурсам. Упрощая бюджетный процесс и закладывая основы стратегического процесса, бизнес предоставляет себе хороший шанс более эффективного размещения ресурсов.