Методы разрешения конфликтов

        Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников, т.е. изучение причин возникновения конфликта. После определения причин возникновения конфликта нужно минимизировать количество его участников. Чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может привлечь экспертов. И последнее это само разрешение конфликта.

       Выделяют две группы способов управления конфликтной ситуацией: педагогические – это беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта. И административные. Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

       Следует внимательно изучать причины, которые приводят к конфликтам, принимать меры, снижающие вероятность их возникновения. Такие действия называются профилактикой или предупреждением конфликтов. Руководитель должен заботиться о развитии таких условий, которые рождают в коллективе сотрудничество, сплоченность. К ним можно отнести:

· Интересную, увлекательную работу;

· Работу с коллегами, уважающими друг друга как личность;

· Одобрение и стимулирование хорошей работы;

· Возможность самосовершенствоваться;

· Взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями об улучшении работы;

· Возможность думать самому, а не выполнять приказы;

· Возможность видеть результаты своего труда;

· Работу под руководством достойных и квалифицированных людей.

Эти знания и способности помогают предупреждать конфликты.

         Устранить конфликт – означает изменить ситуацию таким образом, чтобы ликвидировать конфликт. Законченным можно считать лишь тот конфликт, в котором устранены как общие (материальные, организационные, управленческие) причины, так и улажены отношения между участниками (снята напряженность, повышенное эмоциональное возбуждение на нервно- психологическом уровне).

       Наиболее типичные способы преодоления конфликтов, предпринимаемые руководителем:

1. взаимное примирение сторон путем бесед, объяснения последствий и принимаемых мер;

2. ослабление конфликта путем взаимных уступок;

3. устранение одной из конфликтующих сторон: увольнение, перевод;

4. расформирование той и другой стороны;

5. общие приемы: структурные изменения, улучшение организации труда;

6. устранение психологических барьеров.

Развитие конфликта может завершиться по одному из сценариев:

· победитель – побежденный;

· побежденный – побежденный;

· победитель – победитель;

Победитель – побежденный. Первая сторона как бы заранее признает себя побежденной, она уклоняется от конфликта. Причина – нежелание попасть в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий из-за слабости своей позиции, неумения отстоять свою точку зрения, боязнь враждебных действий. Для нее характерно уклонение от открытой борьбы, но обострение и ожесточение могут вспыхнуть в любой момент самым неожиданным образом. Вторая сторона захватывает «территорию» побежденного. Такая ситуация таит опасности и для той, и для другой стороны.

Побежденный – побежденный. Ни одна сторона не выиграла и попадает в ситуацию, худшую, чем до конфликта. При этом борьба может вылиться в другой форме. Лучший способ – это прибегнуть к третьей стороне, авторитет которой признается обеими сторонами.

Победитель - победитель. Обе стороны считают, что получили выигрыш, выйдя из конфликта. Стороны правильно понимают сущность противоречия и решают его на конструктивной основе. Это требует от каждой стороны творческого подхода к решению проблемы, совместного участия в поиске альтернатив.

      Самым действенным приемом и профилактическим средством против разрушительных конфликтов является создание здорового психологического климата в коллективе, который характеризуется уровнем слаженности и управляемости, освоением нововведений, взаимопомощью членов коллектива, отсутствием конфликтных ситуаций или наличием их, но решаемых на деловой, конструктивной основе. Наиболее существенными для такого климата являются правильно поставленные взаимоотношения руководства и подчиненных, совпадение формального и неформального авторитета руководителя, забота об организации и условиях труда.

 

ГЛАВА 2 Характеристика конфликта на примере ОАО «Промэнергокомплект»