Влияние бизнес-групп на развитие средних и мелких

Предприятий

Цели анализа и характеристика выборки

Феномен бизнес-групп и влияние бизнес-групп на развитие российских предприятий привлекают внимание исследователей вот уже на протяжении десятилетия. Если в течение первой половины этого периода преобладало скептическое отношение к объединениям предприятий как создающим опасность воссоздания советской организации промышленности, то в последние годы в развитии бизнес-групп большая часть исследователей видит магистральный путь реструктуризации российских предприятий.

Цель настоящего исследования состоит в том, чтобы проанализировать влияние бизнес-групп на развитие предприятий, не относящихся к сверхкрупным. Для этого используются материалы интервьюирования предприятий, собранные в рамках проекта «Нерыночный сектор в экономике России» в 2007 г.

Основное внимание при анализе материалов интервью уделялось таким вопросам, как стимулы создания бизнес-групп (в первую очередь глазами респондентами), распределение полномочий и ответственности между бизнес-группой и предприятиями, роли бизнес-групп в определении направлений развития предприятий, а также возможному влиянию создания бизнес-групп на конкуренцию.

Характеристика группы предприятий, вошедших в выборку, представлена в Приложении 1.

Представлены предприятия трех отраслей промышленности: машиностроения, легкой и пищевой промышленности. В выборке преобладают предприятия с относительно благополучным финансовым положением, хотя присутствуют и предприятия-банкроты, в том числе находящиеся на момент проведения обследования под управлением комитета кредиторов.

Из 15 предприятий 8 принадлежат к различным бизнес-группам. Среди них подавляющую долю составляют бизнес-группы, основанные на акционерных инструментах. Лишь один респондент указал на принадлежность к объединению договорного типа, которое тем не менее выполняет функции, свойственные иерархической организации. Часть предприятий работают по давальческим (или аналогичных им) контрактам, однако субъективно не относят их к инструментам координации[14].

Из 16 групп выборки с определенной условностью шесть можно отнести к «чисто вертикальным» объединениям, два имеют как горизонтальные, так и вертикальные связи между предприятиями, пять являются конгломератными, и только три можно отнести преимущественно к горизонтальным объединениям.

Индикатором определенной устойчивости распределения формально закрепленных прав собственности является уровень концентрации акций, особенно учитывая преимущества концентрированной собственности в конкретных российских условиях. Из 15 респондентов, которые смогли дать оценку степени концентрации собственности в компании, лишь трое указали на то, что распределение акций является распыленным или по крайней мере допускает дальнейшую концентрацию. Остальные респонденты уверенно оценили собственность на компании как концентрированную. Лишь в трех из 15 компаний сохранились государственные пакеты акций, но ни в одной из этих компаний государственные пакеты акций не достигли контрольного[15].

 

Источники конкурентоспособности и влияние на

Эффективность

Стимулы создания холдингов глазами респондентов.

В последнее время рынок драматично менялся. Из 23 российских предприятий оставалось 12, а тех, кто модернизировался и наращивал объемы производства - всего семь. Все идет к тому, что через три-четыре года на рынке останется лишь пятерка крупнейших производителей. Если независимые предприятия, не входящие пока ни в какие холдинги, вовремя не отреагируют, то будут поглощены крупными финансово-промышленными группами.

Ряд респондентов указывают на возможность снижения в рамках холдинга издержек благодаря проведению единой закупочной, сбытовой и ассортиментной политики. Почти во всех интервью респонденты высказывали точку зрения о том, что повышение конкурентоспособности требует преодоления разомкнутости технологического цикла. Преимущества создания в рамках бизнес-группы единого производственного цикла связываются с необходимостью создания внутри компании цепочки создания добавленной стоимости вплоть до реализации продукции конечному потребителю.

Упоминаются и проблемы контроля качества сырья, и вопросы обеспечения его бесперебойной поставки, которые, по мнению респондентов, легче решать в рамках интегрированной компании. Таким образом, материалы интервью еще раз подтверждают неоднократно высказывавшийся тезис о том, что важная часть стимулов к вертикальной интеграции в российской промышленности связана с высокими трансакционными издержками на несовершенных товарных рынках. В качестве дополнительного подтверждения этого тезиса можно рассматривать тот факт, что значительная часть бизнес-групп реализует стратегию вертикальной интеграции.

В свою очередь, распространение конгломератных холдингов подтверждает неоднократно высказывавшийся тезис о том, что в российской экономике чрезвычайно высока роль бизнес-групп как специфической формы рынка капитала.

Любопытно, что судя по результатам интервью, до настоящего времени сохраняется такой стимул создания бизнес-групп, как недостаточная адаптированность менеджеров приватизированных предприятий для принятия решений в условиях рыночной экономики. Средством преодоления этой проблемы служит обособление значительной части функций управления за пределами предприятий.

Примечательно, что сами респонденты, представляющие предприятия, относят такое разделение полномочий внутри компаний к их основным преимуществам, хотя при этом очевидно ограничивается их хозяйственная самостоятельность. В вопросах маркетинга руководитель современного российского предприятия обладает гораздо меньшими полномочиями, нежели руководитель подразделения корпорации западного типа.

В материалах интервью мы еще раз находим ответ на вопрос о причинах популярности в российской промышленности такой организационной формы, как давальчество. Важнейшей особенностью давальчества является обособление функции маркетинга от производственной функции предприятия. В рамках нашей выборки респонденты предприятй, использующих давальческие контракты, сосредоточены в легкой (текстильной) промышленности. Как описывают респонденты, толчком к использованию давальческих контрактов в начале 1990-х годов служил дефицит оборотных средств, но и в настоящее время такая организация бизнеса сохранила преимущества для производящих из давальческого сырья предприятий, а именно:

С проблемой стимулов к объединению связан еще один вопрос – какими полномочиями в отношении политики предприятий наделены внешние собственники, представляющие группу. Представители холдинговых компаний определяют масштабы и направления инвестиций, формы реструктуризации предприятий, продуктовую специализацию входящих в группу предприятий.

Важным вопросом является связь между принадлежностью предприятия к бизнес-группе и возможностью привлечения дополнительных источников финансирования. В выборке мы находим два примера масштабного финансирования реструктуризации машиностроительных предприятий со стороны холдингов. Реструктуризация осуществляется путем встраивания предприятий в цепочку производителей, осуществляющих конкретный проект. Внешние собственники финансируют соответствующее новой специализации перевооружение предприятий.

Однако однозначной связи между принадлежностью к бизнес-группе, с одной стороны, и доступностью источников финансирования (в том числе со стороны холдинга) – с другой, для нашей выборки обнаружить не удается. Для этого мы пытались сопоставить факт осуществления инвестиций в течение последних трех-четырех лет с другими показателями деятельности предприятий. Для нашей небольшой выборки, как и в рамках других обследований, решающее влияние на инвестиции оказывает финансовое положение предприятия (Таблица 2).

Любопытны данные об используемых предприятиями источниках инвестиций. Помимо собственных средств как основного источника финансирования инвестиций в течение последних лет большинство предприятий (две трети респондентов) используют банковский кредит. Семь респондентов указали на государственную поддержку при привлечении инвестиций, преимущественно косвенного характера (гарантии, налоговые льготы, в одном случае – погашение 50% процентов по кредитам). Кроме того, определенную роль при финансировании инвестиций играет и такой источник, как средства партнеров по бизнесу (включая холдинговые компании). Однако судя по результатам интервью, этот источник используется предприятиями независимо от их принадлежности к бизнес-группе (на них указали четыре респондента из не входящих в группы и три респондента, входящие в группы). Таким образом, материалы интервью не дают оснований для однозначного вывода о том, что принадлежность к бизнес-группе как правилорешает проблему доступа к финансовым ресурсам.

Таблица 2.

Принадлежность к группе, финансовое положение и инвестиции в основной капитал, (% по столбцам)[16]

Финансовое положение/ инвестиции в основной капитал/ принадлежность к группе		Финансовое положение			Всего
		Неудовлетворительное	Удовлетворительное	Хорошее
Инвестиции в основной капитал за последние 3-4 года	Нет	75,0	25,0	0,0	26,7
	Да	25,0	75,0	100,0	73,3
Принадлежность к бизнес-группе	Нет	50	40	66,7	46,7
	Да	50	60	33,3	53,3
Число респондентов		4	20	6	30

 

Распределение ответственности между материнскими компаниями и руководством предприятий должно укладываться в национальную модель разделения функций собственника и менеджера. Несмотря на общую для российских компаний проблему крайне высокой централизации полномочий у контролирующего собственника, в материалах интервью мы находим немного свидетельств очень жесткойцентрализации на уровне бизнес-групп.

Разрешение этого кажущегося противоречия может быть связано с тем, в большинстве случаев распределение полномочий укладывается в описанную выше схему: “холдинг – маркетинговый центр, предприятие – производственная площадка”. Показательным является такой ответ на вопрос о распределении полномочий и ответственности:

Ключевые решения принадлежат заводу, группа создана для совместных работ на рынке). Наиболее примечательное в этом замечании – совершенно технократическое отнесение маркетинговой политики компании к второстепенным решениям.

Таким образом, разделение полномочий между материнской компанией как собственником и руководством предприятий как наемными менеджерами происходит не столько по традиционной линии «стратегическое управление» – «оперативное руководство», сколько по линии разделения маркетинга (в широком смысле слова), с одной стороны, и управления использованием ресурсов – с другой. При этом, если подходить к подробному разделению полномочий с более традиционными мерками, можно обнаружить как излишнюю централизацию полномочий, связанных с маркетингом, в материнской компании, так и довольно существенную децентрализацию полномочий, связанных с управлением ресурсами (в частности, трудом).

Одним из индикаторов воздействия группы как внешнего собственника на поведение предприятий является интенсивность смены менеджеров. Материалы интервью дают основания для однозначного вывода о том, что принадлежность к группе сопровождается более активным перераспределением собственности и сменой менеджмента (Таблица 3).

Вывод о том, что именно внешняясобственность – в том числе со стороны бизнес-групп, - сопровождается более частой сменой менеджмента, является вполне ожидаемым. Из четырнадцати компаний выборки, которые не входят в бизнес-группы, по крайней мере в трех реализована именно модель «кооператива менеджеров», когда пакет акций распределен между ведущими управляющими таким образом, что ни один из них не обладает возможностями одностороннего контроля. 

Что касается интегральной оценки воздействия бизнес-групп на поведение и положение предприятий, материалы интервью не всегда дают для нее достаточных оснований. В ряде случаев это связано с непродолжительным периодом принадлежности предприятий к группе. Отдельный вопрос связан с потенциальными угрозами для конкуренции, которые создают бизнес-группы. Угрозы конкуренции от горизонтально интегрированных компаний существуют постольку, поскольку осуществляется централизация полномочий в области ценообразования либо усиливаются механизмы, обеспечивающие поддержание согласованных действий продавцов. Угрозы конкуренции от сделок вертикального характера возникают в том случае, если в результате сделки создается возможность ограничивать независимых участников рынка к приобретению ресурсов или сбыту конечной продукции. Влияние конгломератных сделок на конкуренцию рассматривается как незначительное. В этом контексте широкое распространение конгломератных и вертикальных объединений (в том числе и в нашей, весьма ограниченной выборке) можно рассматривать как обстоятельство, снижающее вероятность антиконкурентных последствий перераспределения контроля[17].

Таблица 3.

Принадлежность к группе, перераспределение собственности и

смена менеджмента (% по столбцам)[18].

Перераспределение собственности и смена менеджмента/ принадлежность к группе	Принадлежность к бизнес-группе		Всего
	Нет	Да
Не происходило ни смены собственника, ни смены менеджмента	71,4	25,0	46,7
Происходила смена собственника без смены менеджера	0,0	6,2	3,3
Происходила смена менеджмента без смены собственника	7,2	25,0	16,7
Происходила смена и собственника, и менеджмента	21,4	43,8	33,3
Количество респондентов	14	16	30

 

Крайне важно, что в подавляющем большинстве интервью респонденты предприятий, входящих в бизнес-группу, указывали на то, что предприятия свободны в своей ценовой политике. В то же время в рамках интервьюирования четко выделилась отрасль, в которой существует тенденция к соглашениям и согласованным действиям производителей – текстильная промышленность. Будучи не в состоянии противостоять конкуренции со стороны импорта – в особенности недобросовестной конкуренции со стороны «черного» импорта, - руководители текстильных предприятий видят в координации специализации и ценовой политики (то есть в разделе рынков и фиксации цен) возможный способ выхода из бедственного положения.

Следует отметить, что парадоксальное на первый взгляд стремление зафиксировать согласованные цены в отрасли, наиболее точно среди других отраслей промышленности соответствующей определению конкурентной отрасли (достаточно много участников, высокая доля импорта, невысокая интенсивность инноваций, расходы на рекламу не создают значимого барьера входа и т.д.) характерно не только для России.

 

Заключение

Исходя из проведенных исследований данной темы в настоящей курсовой работе, можно сделать следующие выводы:

1. Группа - это совокупность людей, тесно взаимодействующих и оказывающих определенное влияние друг на друга, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности. Любая организация представляет собой совокупность групп. Группы относительно самостоятельно выполняют различные задачи, являющиеся частями тех задач, которые выполняет предприятие в целом. При этом деятельность групп часто бывает организована так, что работа одних коллективов находится под влиянием других вследствие взаимозависимости заданий. Поэтому значимость результативности каждой группы достаточно высока для организации.

2. Организация – это сочетание взаимосвязанных групп. Эти группы можно классифицировать в соответствии с их ориентацией как формальные и неформальные.

Формальные группы образуются и санкционируются организацией. Такие группы обладают законными полномочиями в рамках организации, и, как правило, формируются для выполнения предписанных задач или функций.

Неформальные группы создаются самими работниками и не санкционируются организацией. Это могут быть группы, возникшие на почве профессиональных вопросов (по интересам), или не связанные с работой (группы на основе дружеских отношений).

3. Группы по классификации в соответствии с их целями могут быть функциональными; целевыми (создаются для выполнения конкретной задачи); по интересам (формируются на основе общих профессиональных интересов в области выполняемой работы); однородные(на основе дружеских отношений вне работы) и формальные комитеты.

4. Стадии развития группы: общее признание – все знают друг друга; участие в принятии решений – определение проблем в рабочих терминах и начало поиска альтернативных решений; зрелось группы – работа с максимальной эффективностью; контроль – санкции, которые могут быть применены к группе, если её работа не отвечает нормам (поведение, ориентиры, мнения)

5. Данные исследований подтверждают правильность применения “принципа участия” при организации команды, состоящий в том, что члены группы более охотно воспринимают новые идеи и новые методы работы, когда им предоставляется возможность участвовать в принятии решений об изменении и о способе осуществления этого изменения. Лидеры, практикующие управление с участием подчинённых, используют разные степени участия членов группы. Необходимо владеть особыми навыками и методами, чтобы вызвать членов группы на разговор об их проблемах; толково проводить совещания; убедить членов группы ставить перед собой цели повышения производительности и качества работы.

6. Знать факторы, влияющие на эффективность, - значит иметь в своих руках мощное орудие, но главное - суметь им воспользоваться, учитывая и  внутренние (частные) особенности групп, обусловленные характерными чертами предприятия, и ряд общих особенностей.Критерии эффективности полностью определяются типом выполняемых задач, поэтому универсальные признаки, которые можно было бы применить к оценке деятельности всех групп, выделить весьма проблематично.Главное, что организация ожидает от групп - это выполнение поставленных задач (естественно, в срок и необходимого качества).Но совпадения «плана» и «факта» еще не достаточно, чтобы говорить об эффективности. Для этого необходимо выяснить следующее:1. Могла ли работа быть закончена раньше?2. Возможно ли было более качественное выполнение заданий?3. Насколько эффективно были использованы ресурсы?Эффективность группы зависит от целого ряда факторов, из которых можно выделить основные: мотивация, стимулы; состав и роли членов групп; нормы поведения в группе; размер группы; сплоченность; лидерство; внешнее окружение; наличие неформальных групп в рамках формальной группы; личные интересы, цели, ценности членов группы; распределение ролей и обязанностей; условия работы, организационное окружение.

7. Проведенный анализ материалов интервью позволяет сделать ряд выводов о распространении сделок слияний и присоединений в российской промышленности и их воздействии на поведение предприятий. Процессы перераспределения контроля затрагивают далеко не только крупнейшие российские компании, но также и средние и мелкие предприятия. Среди стимулов создания групп до сих пор важную роль играет неспособность руководства значительной доли приватизированных предприятий эффективно организовать маркетинговую деятельность. Распределение полномочий между руководством предприятий и внешними собственниками проходит по линии «маркетинг» – «управление ресурсами», с тенденцией достаточно высокой централизацией принятия маркетинговых решений на уровне группы. О реориентации деятельности предприятий внутри бизнес-групп свидетельствует высокая интенсивность смены собственников и/или менеджеров при включению в группу. В то же время отсутствие жесткого контроля над ценовыми решениями снижает вероятность отрицательного воздействия перераспределения контроля в российской промышленности на конкуренцию.

В заключении хотелось бы отметить, что использование фирмой в своей деятельности групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы. При осуществлении оперативного руководства в группе всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого.Очень важно учитывать психологический и социально-психологический аспекты в жизнедеятельности группы, выполняемые тем или иным членом команды групповые социальные роли.Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных каналов связи и поступающей по ним информации—все это первостепенные задачи менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа работала с максимальной отдачей.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 423с.

2. Васильев Г.А., Деева Е.М.Организационное поведение. – М.: Юнити, 2005. – 231с.

3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2006.  – 239с.

4. Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. – СПб: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2004. – 352с.

5. Дж., Дэвис К, Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. – 412с.

6. Зайцев Л. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2005. – 378с.

7. Карташова Л.В.Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2005 – 343с.

8. Кибанов А Управление персоналом организации: Учебник.- 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006. – 419с.

9. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2007. – 385с.

10. Красовский. Ю.Д. Организационное поведение. Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.

11. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть I. Менеджер и менеджмент. - М.: КПФ «Ника», 2004. – 204с.

12. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Уч.-практ. п. / Пер. с англ. – М.: Новое знание, РБ. – 2005. - 1039 с.

13. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатика. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 247с.

14. Немцов В.Д., Довгань Л.Е., Симок Г.Ф. Менеджмент организаций. – М.: ООО «УВПК». - 2005. – 392 с.

15. Одегов Ю Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2004. – 328с.

16. Паппэ Я.Ш. Российский крупный бизнес как экономический феномен: особенности становления и современного этапа развития. Проблемы прогнозирования. - М.: Ролгресс, 2006. – 467с.

17. Померанцева Е.П.Модели управления персоналом: исследование, разработка, внедрение. – М.: Вершина, 2006. – 396с.

18. Резник С.Д Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации. – М.: Инфра-М, 2006. – 294с.

19. Российские бизнес-группы: стимулы создания и источники конкурентоспособности (по материалам углубленных интервью 2007г.). С. Б. Авдашева. – М.: ГУ-ВШЭ. – 2007. – 211с.

20. Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 2004. – 328с.

21. Сергеев А.М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера. – М.: Академия, 2005. – 431с.

22. Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М.Г.Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 489с.

23. Том Бенделл. Кака улучшить управление организацией (пособие для руководителя). - М.: ИНФА, 2005. – 186с.

24. Хмиль Ф.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2003. – 351 с.

25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез», 2005. – 294с.

26. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Норма-Инфра-М, 2001. – 283с.

27. Шермерорн, Джон Р., Хант, Джеймс, Осборн, Ричард Н. Организационное поведение. – М.: Питер, 2006. – 314с.

 

Приложение 1