Преимущества и недостатки

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими преимуществами:

- возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределен­ность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный кон­троль буквально за всеми действиями членов организации;

- минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководите­лей высшего уровня управления;

- минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе ли­нейной структуры, приводят к сокращению количества специализиро­ванных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современ­ные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся:

- крайние сложности при адаптации к любым изменениям внеш­ней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обу­словлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь тех­нологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно[21].

- отсутствие изначально предусмотренной специализации, вслед­ствие чего руководителям в линейных структурах приходится выпол­нять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество околопроизвод­ственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на не­возможность реализации всех функций в полном объеме. В резуль­тате этого большинство руководителей в линейных структурах, стремятся осуществлять впервую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста — профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творчес­кого труда[22];

- наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководите­ля, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, тре­бующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.

Таким образом, линейные организационные структуры эффек­тивны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функцио­нирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного ры­ночного окружения, творческого характера труда или целей, свя­занных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения. Однако, как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно.

 

 

Примеры и характеристика предприятий, использующих линейную организационную структуру.

 

Представленную организационную структуру в сфере туризма используют малые гостиницы с небольшим номерным фондом, мелкие предприятия питания – кафе, с ограниченным количеством мест и небольшие турфирмы. В их условиях работы использование линейной структуры является вполне целесообразным. При ограниченном количестве сотрудников, производственных ресурсов и сравнительно небольшом клиентском потоке такая организационная структура наиболее оптимальна т.к. требует минимальных затрат.

Ярким примером использования данной структуры в городе Владимире служит гостиница “Mon plaisir”. Небольшой номерной фонд (15 номеров) включает в себя номера разных категорий: одноместные, двухместные полулюксы и люксы. Все они оснащены всем необходимым для проживания. Гостиница предоставляет некоторые виды бесплатных и платных услуг: парковка, бильярд, фитнес центр, кафе. Предприятие соответствует всем стандартам и является отличным современным отелем, соответствующим всем требованиям индустрии гостеприимства. Приветливый и услужливый персонал привлекает внимание и создается ощущение слаженности в работе коллектива. Гостиница пользуется популярностью среди туристов и имеет отличные отзывы. Из выше сказанного становится понятно, что в данной ситуации использование в управлении линейной организационной структуры вполне оправданно. Пример управленческого аппарата гостиницы “Mon plaisir” представлен на Рис. 9.

 

Рис. 9. Управленческий аппарат гостиницы.

Данная схема наглядно иллюстрирует применение в гостинице “Mon plaisir” линейной структуры управления. Она создает приятный микроклимат в коллективе и позволяет эффективно управлять предприятием в данных условиях работы. Возможно, при образовании сети гостиниц этого бренда, будет необходимо сменить и организационную структуру управления, но на нынешней момент линейная организационная структура является наиболее оптимальной для этого предприятия.

Так же во Владимире линейную структуру управления выбрали для себя множество предприятий общественного питания и турфирмы. В их числе такие хорошо известные кафе как: «Эгоист», «Ван», «Библос», «Рафинад» и многие другие, а так же турфирмы: «Пеликан-В», «Согласие», «Мир путешествий», «Владимир тур», «Турмаркет» и т.д. Все эти предприятия хорошо известны в своей сфере, обладают большой клиентской базой и достаточно успешно осуществляют свою деятельность.

Таким образом, можно сделать вывод, что при создании малой формы бизнеса с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, при минимальном количестве персонала применение линейной организационной структуры является наилучшим способом управления предприятием.

Предприятие клубного типа – это сложная система, состоящая из множества подсистем, поэтому использование данной структуры на таком предприятии не представляется возможным, за исключением отдельно взятого подразделения.

 

Матричная организационная структура.

 

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством[23]. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации[24]. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества и недостатки.

В общем, выделяют следующие преимущества матричной организационной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур также являются одним из важнейших показателей при выборе организационной структуры. К ним относят:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления[25].

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы[26].

Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации и организационного обособления.

 

Примеры и характеристика предприятий, использующих матричную организационную структуру.

 

Данную организационную структуру используют крупные предприятия. Например: холдинги, объединения и корпорации. Такая структура требует больших затрат на содержание производства, а так же огромной концентрации производственных ресурсов.

В сфере туризма такой способ управления подходит для крупных гостиничных цепей, а также для сетей крупнейших ресторанов и развлекательных центров. На настоящее время в турбизнесе данная организационная структуры практически не используется. Матричная структура управления наилучшим образом подходит для промышленных предприятий и широко ими используется.

Хороший пример применения такой структуры на практике – это фирма "Тойота", которая является первым предприятием испробовавшим данную оргструктуру на практике. На фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Эффективность этого метода доказана практикой фирмы.

Свою деятельность компания «Тайота» начала в 1918 году, ее основателем стал Cакичи Тойода. Он тщательно седил за качеством, выпускаемой им продукции и производство стало разрастаться быстрыми темпами. Уже в 1933 году в Toyoda Automatic Loom Works открывается Автомобильный департамент. С этого момента и начинается выпуск широкоизвестных по всему миру автомобилей. Машины этой марки отличаются высоким уровнем качества и занимают лидирующие позиции на авторынке. Все это благодаря философии компании и правильной организационной структуре. С 1965 года компания «Тойота» начинает открывать филиалы в мире. Первый из филиалов был открыт в Великобритании, а далее производство стало расти с невероятной скоростью и осваивать все новые страны. В России первый филиал фирмы появился в начале 90-х годов, и с этого момента началась история российского представительства «Тойота».

В 1998 году компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор Корпорэйшн», которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании «Тойота», которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

25 ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс ООО «Тойота Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Комплекс включает в себя офисное здание для сотрудников компании, информационный центр и склад запасных частей.

В настоящий момент в России продажами автомобилей Toyota занимаются 53 официальных дилеров компании в крупных городах. Услуги по продаже и обслуживанию автомобилей Toyota оказывают 20 уполномоченных партнеров компании. Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества «Тойота».

Все дилеры «Тойота» в России соответствуют ряду строгих требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса.[61]

Достаточно длительный срок в России существует представительство компании «Тойота» и все это время в нем поддерживалась философия японской компании и использовалась ее организационная структура.

 Пример матричной программно - целевой структуры управления фирмы "Тойота" приведен на Рис. 10. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Рис. 10. Матричная структура управления на фирме "Тойота" [27]

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойота" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Во всем мире в настоящее время используют матричную организационную структуру. Ее применяют такие крупные предприятия как: «General electric», «SUMSUNG», «SONY» и многие другие. Все эти предприятия успешны на рынке и их товар является конкурентоспособным. Использование ими такой структуры управления вполне рентабельно и дает результаты. Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

Так можно сделать вывод, что применение матричной организационной структуры вполне удовлетворяет требованиям рыночной экономики и является целесообразным для крупных предприятий со множеством представительств в разных регионах. Единственный недостаток такой структуры – ее преимущественное использование в промышленности, т.е. на рынке товаров, и ее практическое отсутствие на рынке услуг, что является важным для сферы туризма и индустрии гостеприимства.

Для предприятия клубного типа, созданного в промышленной индустрии, такой вид организационной структуры подходит и может быть им использован. Но как показывает практика, в основном, предприятия клубного типа создаются в сфере услуг, будь то индустрия гостеприимства или развлечений. Поэтому оптимальней было бы использовать несколько иную организационную структуру, которая могла бы в полной мере соответствовать клиентоориентированному бизнесу рынка услуг.

Дивизиональная организационная структура.

 

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли[28].

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:дивизионально-продуктовые структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Схема действия данной структуры показана на Рис.11.

Рис. 11. Продуктовая дивизиональная структура [29]

Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструк­туры. Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осущест­вляет контроль над связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.

Продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность быстро изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. Схематически киентоориентированная структура показана на Рис.12 [30].

 

 

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой   структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.
Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Схематически такой вид структуры изображен на Рис.13.

Рис. 13. Региональная дивизиональная структура [31]

Территориальная структуризацияособенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые опе­рации проводятся в различных географических регионах. Террито­риальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее вы­бор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для раз­мещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, сни­зить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является не­маловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.