Преимущества и недостатки

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и дивизиональных структур управления:

o использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

o этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

o отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

o перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

o развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Очевидно, что настолько сложная организационная структура имеет и некоторые недостатки:

o дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

o противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

o возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

o неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

o затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

o возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях: в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; в компаниях с сильно диверсифицированным производством; в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний[32]. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

В сфере туризма такой вид организационных структур используют очень крупные и широко известные гостиничные и ресторанные сети, а так же туроператоры, имеющие множество региональных представительств. Они, как правило, применяют региональную структуру. Для них это единственная возможность осуществлять управление и принимать своевременное участие в принятии стратегически важных решений.

Ярким примером использования региональной дивизиональной структуры управления является сеть отелей Hilton. Корпорация Гостиниц Хилтон - одна из ведущих компаний, предоставляющих гостиничные услуги, в мире. По состоянию на апрель 2007 года корпорация владела 2 645 гостиницами, в которых есть 485 000 комнат, предоставляя работу 101 000 человек в больше чем 80 странах. Компания имеет управляющий портфель, включая такие гостиницы, как Hilton Hotels, Conrad Hotels, Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Hilton Garden Inn, Hilton Grand Vacations, Homewood Suites, и The Waldorf-Astoria Collection. Корпорация была основана Конрадом Хилтоном в Киско, в Техасе, а сейчас штаб-квартира компании располагается в Беверли Хиллс, в Калифорнии.

Стремясь предложить полное гостиничное обслуживание наивысшего класса своим гостям, Хилтон стал лидером в гостиничной индустрии. Приблизительно 5 % активов компании принадлежат семье, основателя корпорации. 3 июля 2007 года, было объявлено, что Hilton будет выкуплен Группой Blackstone, сделка была оценена в 26 миллиардов долларов США. 24 октября 2007 года эта сделка была заключена. Оригинальная компания была основана в 1919 году Конрадом Хилтоном. Компания Гостиниц Statler была приобретена в 1954 году за 111 000 000 долларов США и стала самой дорогой сделкой недвижимого имущества в то время в мире.

Компания была разделена на несколько связанных компаний - международные операции были переданы отдельной торговой компании 1 декабря 1964 года, известной как Hilton International Co. В 1967 году Trans World Corp., холдинговая компания для Trans World Airlines, стала отделенной компанией. В 1986 году она была продана Корпорации UAL, холдинговой компании United Airlines, которая стала Корпорацией Allegis, охватывающая Гостиницы Westin и предоставление автомобилей, компанией Герц в дополнение к Международным и Объединенным Авиалиниям Хилтон. В 1987 году после корпоративного «путча», переименованная Корпорация UAL продала Hilton International Группе Ladbroke plc, британской компании досуга и азартных игр, которая в мае 1999 году была названа Группа Хилтон plc. В результате, было создано две отдельных, полностью независимых компании управляющие гостиницами под названием Hilton. Гостиницы бренда Хилтон вне США, до недавнего времени, принадлежали Hilton International. Кроме того, много лет гостиницы, которыми управляет Группа Hilton в США, относились к Vista International Hotels, в то время как гостиницы, которыми управляет американское отделение Hilton вне США, носят название Conrad Hotels. Сеть Vista была постепенно сокращена, в то время как сеть Конрад повторно стал одним из самых роскошных брендов, входящих в корпорацию Hilton (наряду с The Waldorf-Astoria Collection) и управляет гостиницами в пределах США, так же как за границей. Чтобы минимизировать потребительский беспорядок, у американских и британских компаний Hilton, в течение последних нескольких лет, было заключено объединенное маркетинговое соглашение, согласно которому они разделяют одну и ту же эмблему, продвигают марки друг друга и поддерживают объединенные системы резервирования. В 1971 году, Hilton приобрел International Leisure Company, Лас Вегас Hilton и Фламинго Hilton. В 1999 году, Hilton приобрел Корпорацию Гостиниц Promus, которая включает марки Doubletree, Red Lion, Embassy Suites, Hampton Inn, & Homewood Suites.

Корпорация также работает на основе франчайзинга. Большинству гостиниц этого бренда, Hilton предоставляет лицензию, как независимым операторам и компаниям. Эта практика деловых отношений оказалась успешной в быстром расширении различных марок Hilton на рынки на всем протяжении Соединенных Штатов. Все гостиницы регулярно осматриваются Командой Проверки качества Hilton, чтобы провести в жизнь стандарты марки.[48]

Из всего этого следует, что корпорация использует дивизиональную организационную структуру, причем во всех ее проявлениях. Для такой крупнейшей компании это является единственным целесообразным и оптимальным способом осуществления руководства.

Повсеместно крупные корпорации в индустрии гостеприимства и сфере туризма применяют данную структуру. Ее используют такие известные цепочки гостиниц как: Radisson Hotels & Resorts ,Holiday Inn Hotels and Resorts, Kempinski Hotels и многие другие, а так же туроператоры: Express tour, Vand International Tour и прочие. Все они широко известны по всему миру и пользуются популярностью среди потребителей услуг туристской сферы. Таким образом, важно заметить, что дивизиональная организационная структура для них является весьма эффективной и позволяет занимать лидирующие позиции на рынке. Все эти предприятия конкурентоспособны и представляют собой успешные бизнес-проекты.

Рассматривая предприятие клубного типа на примере гостиничного комплекса, следует предположить, что дивизиональная структура продуктового типа вполне подходит для управления такой формой бизнеса. Если выделить каждый департамент комплекса в отдел, выпускающий определенный продукт, отличающийся от остальных, то становится понятным, что такая организационная структура вполне удовлетворяет требованиям руководства данного предприятия. Данная структура позволит скоординировать все функции руководящего состава и качественно поднимет уровень работы.

 

Выводы.

В результате проведенного, маркетингового исследования трех наиболее показательных организационных структур предприятия были выявлены некоторые особенности каждой из них, что дало возможность сделать заключение об оптимальном использовании, таковых в конкретных ситуациях. Анализ вторичных источников информации позволил определить условия применения данных структур и сравнить возможность их использования для предприятия клубного типа. На основании исследования были сделаны следующие выводы:

· Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали.

· При создании малой формы бизнеса с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, при минимальном количестве персонала применение линейной организационной структуры является наилучшим способом управления предприятием.

· Особенности линейной организационной структуры исключают возможность ее использования на предприятии клубного типа, в связи со сложной системой его организации.

· Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

· Ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности.

· Применение матричной организационной структуры вполне удовлетворяет требованиям рыночной экономики и является целесообразным для крупных предприятий со множеством представительств в разных регионах. Единственный недостаток такой структуры – ее преимущественное использование в промышленности, т.е. на рынке товаров, и ее практическое отсутствие на рынке услуг, что является важным для сферы туризма и индустрии гостеприимства.

· Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

· Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.

· В сфере туризма дивизиональные организационные структуры используют очень крупные и широко известные гостиничные и ресторанные сети, а так же туроператоры, имеющие множество региональных представительств. Они, как правило, применяют региональную структуру. Для них это единственная возможность осуществлять управление и принимать своевременное участие в принятии стратегически важных решений.

· На предприятии клубного типа при определенных условиях использование дивизиональной организационной структуры является целесообразным и может повысить уровень работы предприятия и его конкурентоспособность.

 

Таким образом маркетинговый анализ показал, что при выборе организационной структуры предприятия необходимо учитывать множество различных факторов. Для оптимизации организационной структуры управления предприятия клубного типа можно опираться на опыт крупных передовых компаний, что даст возможность сделать правильный выбор и тем самым вывести предприятие на качественно новый уровень деятельности.