Типы и элементы стратегии

Тема: 1            ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ОБЪЕКТ ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Планирование как наука и вид деятельности

2. Классификационные признаки внутрипроизводственного планирования

Планирование как наука и вид деятельности

 

Планирование как наука представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем.

  Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно-календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическое планирование на предприятии. Это говорит о том, что наука планирования в целом находится пока в стадии формирования. Тем не менее, роль науки планирования, как и потребность в ней со стороны общественного производства, возрастает.

   

  Процесс планирования проходит четыре этапа:

1. разработку общих целей;

2. определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

3. определение путей и средств их достижения;

4. контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

 

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия, оно осуществляется для того, чтобы определять развитие предприятия в перспективе и контролировать его. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлого. Тем не менее, планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если на нем имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например: действия конкурентов, экономические циклы, политическая обстановка и т. д. Показатели рынка являются исходными для составления плана предприятия.

 

2. Классификационные признаки внутрипроизводственного планирования

 

Внутрипроизводственное планирование может быть систематизировано по классификационным признакам:

1. По содержанию планов следует выделять технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-тех­нологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, харак­теризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения ра­бот, конечные или промежуточные результаты и т.д.

2. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев
на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного
планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные
системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или
в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне уп­равления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.).

3. По методам обоснования в современном производстве находят
применение следующие системы внутрифирменного планирования:
рыночное, индикативное (в хозяйственных товариществах и АО) и административное, или централизован­ное (на предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности).

Рыночное самопланирование основано на взаимодейст­вии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги.
Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то
соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следова­тельно, планируется расширение его производства. А при Снижении цен и объема продажи товара его выпуск также снижается.

Индикативное планирование — это по существу государственное регулиро­вание цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банков­ских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

     Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление выше­стоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенк­латуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных эко­номических нормативов.

Эти три системы внутрифирменного плани­рования не противоречат одна другой и могут применяться одновре­менно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.

4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает:

 1. краткосрочным, или текущим (в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.) (ТПФП).

2. среднесрочным, или годовым (в пределах от 1 до 3 лет);

3. долго­срочным, или перспективным (на период от 3 до 10 лет).

5. По сфере применения внутрихозяйственное планирование под­разделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивиду­альное, их объектом служит соответствующая производственная сис­тема или подразделение предприятия.

6. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и произ­водственного опыта сотрудников (экономистов-менеджеров или плановиков-ис­полнителей).

8. По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нор­мативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей:

1. задачи,которые необходимо достичь в пределах планируемого периода;

2. цели, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее;

3. идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств ре­шения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его за­дача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполне­ния заданных объемов работы или стоящих оперативных задач. Оперативное планирование осуще­ствляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель завоевать лидер­ство на рынке в ближайшие пять лет может быть задана отделу мар­кетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пяти­летний план по сокращению разрыва между предприятием и сущест­вующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем. Тактическое планирование охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсис­тем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов пред­приятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и ее внешними деловыми партне­рами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимо­действует и на которое сама оказывает определенное влияние.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании реша­ющую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

       Нор­мативное планирование распространяется на все внутренние и внеш­ние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на какое оно не оказывает влияния, но кото­рое само на него воздействует.

   

Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной де­ятельности предприятия и способствуют повышению уровня разви­тия его экономического потенциала и качества жизни работников.

 

 

Тема 2.      СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Сущность и назначение стратегического плана

Особенности стратегического планирования

Технология планирования стратегии

Типы и элементы стратегии

Организация реализации стратегического плана

 

Сущность и назначение стратегического планирования

Стратегический план − основной вид плана. Его назначение − определение целей, стратегии, программ производства продукции, формирование и использование потреб­ляемых ресурсов, программ нововведений. Стратегический план отражает все виды дея­тельности предприятия. Он должен быть комплексным научно обоснованным, разраба­тываться на основе использования современных методов планирования. Стратегический план ориентирован во времени и разрабатывается на несколько лет. Это может быть план на 3-5 и более лет. Зависит это от сложности производства и длительности реализации стратегии. Ключевыми элементами стратегического планирования является определение целей, разработка альтернатив их реализации, выбор оптимального варианта реализации стратегии, а также программ реализации оптимального варианта.

Разработка стратегического плана завершается его оценкой и составлением свод­ной таблицы основных технико-экономических показателей.

    Стратегическое планирование является инструментом, с помо­щью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее дости­жению. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необ­ходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стра­тегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: рас­пределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изме­нения.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегиче­ский план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетиче­ская структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются свои­ми ресурсами.

        

    Стратегический план может включать следующие разделы:

­ корпоративная миссия;

­ продукция (услуги);

­ конкуренция;

­ рынки;

­ ресурсы;

­ деловой «портфель»;

­ инновации, инвестиции

Особенности стратегического планирования

 

    Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для при­нятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

­ стратегическое планирование должно дополняться текущим;

­ стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

­ годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

­ большинство западных компаний считает, что механизм стра­тегического планирования должен быть усовершенствован.

        

    Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев раз­вития событий.

        

    Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма
составления и реализации плана. Цели стратегического планиро­вания обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого
профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения
всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего
осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата при­нести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

 

Технология планирования стратегии

        

    Стратегическое планирование имеет свою технологию. Про­цесс стратегического планирования включает:

1. определение миссии предприятия;

2. формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия;

3. анализ и оценку внешней среды;

4. анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

5. разработку и анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии.

  Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также:

7. реализацию стратегии,

8. оценку и контроль реализации стратегии.

    Рассмотрим основные этапы стратегического планиро­вания.

Рис. 1. 1. Структура стратегического планирования

 

1. Определение миссии предприятия.

    Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной эко­номике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характери­зует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, ис­ходя из рыночных потребностей, характера потребителей, осо­бенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования пред­приятия.

    Цели и задачи должны отражать уровень, на который необхо­димо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Не­смотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

­ доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

­ эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

­ положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относи­тельная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

­ ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, тру­довые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

­ производственная мощность предприятия;

­ продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

­ организационные изменения в фирме (касающиеся штатно­го расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

­ качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

­ социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

­ потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

­ развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельно­сти).

3.  Анализ и оценка внешней среды.

   Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

1. Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регу­лирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, со­циальная и культурная составляющие общества, научно-технологи­ческий уровень, инфраструктура и т.п.

2. Непосредственное окружение анализируется по следующим новым компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4.  Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

   Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние воз­можности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и раз­работки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

   Проводимый в стратегическом планировании анализ направ­лен на выявление угроз и возможностей, которые могут возник­нуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внут­ренней среды в стратегическом планировании применяются сле­дующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

   Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значи­мость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5.  Разработка и анализ стратегических альтернатив.

    Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать кор­поративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стра­тегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

Принятая стратегия служит основой для составления стратеги­ческого плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обла­дающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и со­держит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

    В рыночной экономике существуют три направления форми­рования стратегии:

­ достижение лидерства в области минимизации издержек
производства;

­ специализация в производстве определенного вида продук­ции (услуг);

­ фиксация определенного сегмента рынка и концентрация
усилий фирмы на этом сегменте.

6.  Выбор стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководи­тели высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наиболь­шей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

7. Реализация стратегии

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

­неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

­непредвиденные изменения во внешней среде;

­неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствуют соблюдение следующих требований:

­ цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

­ необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

8. Оценка и контроль стратегии.

 Она должна дать представление о том, в каком состоянии нахо­дится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эф­фективны.

    На основе приведенных критериев необходимо провести срав­нительный анализ отраслей и рынков, в которых работает пред­приятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия со­ответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих от­раслях.

    Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

­ определение системы контролируемых параметров;

­ оценку состояния параметров контролируемого объекта;

­ выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

­ корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

    Главная задача такого контроля – выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.