Типы и элементы стратегии

 

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противополож­ных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприя­тий, реализация которого должна обеспечить выполнение постав­ленных целей. В таком понимании стратегия означает план дости­жения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного пла­на. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерми­нированы, управляемы и поддаются полному контролю со сторо­ны аппарата управления фирмой.

Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую на­правление развития, сферы деятельности, систему взаимоотноше­ний фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается де­терминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматрива­ет свободу выбора участников хозяйственной деятельности с уче­том изменяющейся ситуации.

Следует различать корпоративную и функциональную страте­гии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стра­тегии отражает степень проникновения идеи стратегического пла­нирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение ко­торых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

    К этим стратегиям откосятся:

1. стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ним от­носятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

2. стратегия интегрированного роста. Реализуется путем еже­годного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основ­ных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вто­рая выражается в приобретении, создании или установлении кон­троля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фир­мой и конечными потребителями ее продукции.

3. стратегия диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой груп­пы являются следующие:

­ стратегия концентрической диверсификации — производст­во новых продуктов на базе существующего бизнеса;

­ стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей
технологии, отличной от используемой;

­ стратегия конгломератной диверсификации — фирма рас­ширяется за счет производства изделий, технологически не свя­занных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реа­лизуются на новых рынках.

4. стратегия сокращения. Оправдана в случаях, когда необходи­ма реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

­ стратегия ликвида­ции (крайний вариант, применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела);

­ стратегия быстрого успеха (применяется в бесперспективном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результаты);

­ стратегия сокращения расходов (предполагает уменьшение издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела, которые носят временный характер);

­ стратегия сокращения (фирма закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса).

    Следует отметить, что предприятие может одновременно при­менять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

 

Организация реализации стратегического плана

 

Разработка стратегического плана помогает предприятию выжить на рынке, эф­фективно использовать производственные и финансовые ресурсы. Но разработка страте­гии не является самоцелью стратегического планирования. Отдача может быть получена только при успешной его реализации. Для того, чтобы контролировать процесс реализа­ции стратегии необходимо разрабатывать тактические (текущие) планы, целевые про­граммы и проекты по отдельным проблемам, способствующие выполнению стратегиче­ского плана. Определить распределение ресурсов и бюджетов по видам деятельности и подразделениям в соответствии со значимостью и последовательностью выполнения це­лей. Реализация стратегического плана требует организации обратной связи (учета, ста­тистической отчетности, анализа), мотивировка процесса, организации управления по целям, при необходимости изменения организации производства и труда. Процесс реали­зации стратегии показан на схеме на рис. 5.1.

В книге М. Месконе и др. «Основы менеджмента», на основе анализа работы ряда фирм, дана схема взаимосвязи стратегии, планов реализации и эффективности их работы.

 

 

Рис. 5.1. Процесс реализации стратегии

 

Таблица 5.1

Взаимодействие стратегии, ее реализации и успеха фирмы

	Определенная стратегия	Неопределенная стратегия
Эффективные действия по реализации стратегии	Определенная стратегия и эффективные действия по ее реализации привели к успеху, и обеспечивают успех в будущем	Неопределенная стратегия, но эффективные действия по управлению привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнение.
Неэффективные действия по реализации стратегии	Определенная стратегия, но неэффективные действия по реализации иногда срабатывали в прошлом, но в будущем фирму может ждать неудача.	Неудача в прошлом и будущем.

Следовательно, стратегическое планирование является объективной необходимо­стью для эффективного функционирования предприятия. Оно позволяет предприятию активно добиваться успеха, открывать новые способы деятельности, новые перспективы развития, работать с меньшим риском.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ И ЗАДАЧИ КОМПАНИИ НА 2005-2010 гг.

Компания «Татнефть» - одна из крупнейших в неф­тегазовом комплексе России. Основная деятельность компании «Татнефть» осуществляется на территории Российской Федерации.

Компания является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические предприятия, а также предприятия и сервисные про­изводства, реализующие нефть, продукты нефтегазопереработки и нефтехимии. Кроме того, Компания уча­ствует в банковской и страховой деятельности.

Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений в Республике Татар­стан, где сосредоточены основные запасы нефти рес­публики. Одновременно «Татнефть» участвует в капи­тале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий Республики Татарстан.

Реализуя программу стабилизации и восполнения за­пасов, Компания развивает бизнес-проекты за преде­лами республики - как на территории Российской Фе­дерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубе­жья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабаты­вающую базы и расширяя рынки сбыта.

Ежегодный объем добычи нефти Компанией составляет более 25 миллионов тонн, газа - более 700 миллионов м³. Одним из основных приоритетов Компании является охрана окружающей среды и обеспечение производст­венной и промышленной безопасности.

Важнейшей составляющей деятельности Компании «Татнефть» является совершенствование и разра­ботка новых методов нефтедобычи. Развитие про­грессивных наукоемких технологий, а также увели­чение объемов и видов предоставляемых высокотех­нологичных производственных услуг укрепляет ин­новационный потенциал Компании и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО «Татнефть» в отрасли.

Укрепление и повышение статуса международно-при­знанной, финансово-устойчивой компании как одного из крупнейших российских вертикально-интегрирован­ных производителей нефти и газа, продуктов нефтепе­реработки и нефтехимии с обеспечением высокого уровня социальной ответственности.

Стратегические инициативы и задачи компании на 2005-2010 гг.:

• Стабилизация и оптимизация рентабельной добы­чи нефти и газа на лицензионных месторождениях Компании за счет использования прогрессивных технологий разработки месторождений и широкого применения новейших методов повышения нефтеотдачи пластов, а также расширенного воспроизводства запасов за пределами Республики Татарстан.

• Обеспечение финансовой устойчивости и экономи­ческой стабильности в условиях усиления конкуренции и изменчивой конъюнктуры рынка за счет создания современной системы корпоративного управления.

• Укрепление структуры и стоимости акционерного капитала.

• Увеличение объемов реализации готовых видов про­дукции высокой конкурентоспособности за счет даль­нейшего развития собственной нефтегазопереработки нефтехимического производства.

• Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики. Расширение географии и увеличение объемов и ассортимента пре­доставляемых высокотехнологичных и наукоемких про­изводственных услуг.

• Обеспечение высокого уровня корпоративной социальной ответственности и социальной защи­щенности персонала, а также содействие в разви­тии малого и среднего бизнеса при оптимизации производственной структуры.

Рис. 2. Структура холдинговой компании

(Статус общества и группы компаний) по состоянию на 31.12.2005г.

 

Окружением Компании по сегментам нефтяного бизне­са являются ведущие российские нефтяные компании, осуществляющие свою деятельность в России: ОАО «ЛУКойл», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Сиб­нефть», ОАО «ТНК-ВР» и другие.

В нефтехимическом секторе компания конкурирует на рынках шин России и СНГ, главным образом, с другими российскими производителями шин, такими как ярослав­ский, омский («Сибур»), воронежский («Амтел») заводы.

К факторам, обеспечивающим высокую конкуренто­способность, относятся:

1. развитие собственных нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических производств;

2. применение прогрессивных технологий, обеспечива­ющих рентабельность разработки запасов и высокий уровень нефтеотдачи месторождений ОАО «Татнефть» при сохранении конкурентоспособного уровня затрат;

3. наличие в структуре холдинговой компании сервис­ных подразделений, занимающихся геологоразведкой, бурением, строительством скважин, транспортным обес­печением, машиностроением и научными исследования­ ми, что повышает эффективность управления и контроль над капитальными и операционными затратами.