Шляхи підвищення ефективності організаційної культури управління

Керівник будь-якої організації, незалежно від форми власності, крім удосконалення виробництва вирішує одну й ту ж проблему: як налагодити систему управ­ління, щоб забезпечити співробітництво працівників і уникнути можливих конфронтацій в організаційному се­редовищі. Ефективність роботи працівників організації визначається не стільки підвищенням їх заробітної плати, скільки налагодженням відносин між працівниками і менеджерами, підвищенням задоволеності людей своєю працею і стосунками в робочій групі.

Модель «співробітництво-конфронтація» працівників організації залежить від їх взаємодій і протидій, від ступеня злиття в загальну організаційну поведінку.

Організаційна поведінка — це поведінка працівників, об'єднаних у визначені управлінські процеси, що мають свої цикли, ритми, темпи, структуру відносин, організа­ційні рамки і культуру. Зазначені процеси, з одного боку, направляються зусиллями керівників усіх рангів, залежать від їх культури управління, а з іншої — реалізуються в поведінці безпосередніх працівників організації.

Організаційна поведінка формується на перетині двох основних організаційних сил: субординаційних (підпо­рядкування працівників «зверху донизу» і координаційних (узгодження інтересів підрозділів). Оптимальне співвідношення субординаційних і координаційних сил в часі та просторі і визначають організаційну систему управ­ління, організаційну культуру.

В організації, де культивується відповідність — іден­тифікація — працівника інтересам фірми, модель його поведінки стає взаємопогодженою, формується панорам­не бачення всього фронту дій, що створює додатковий простір відкритих комунікацій. Їх результатом стає ши­рокий спектр взаємодій, взаємопідстраховок в рішенні спільних проблем.

В організації, де домінує відчужений тип працівника, проявляється високий рівень «непогодження», модель його поведінки стає роз’єднуючою. Формується вузько-функціональне бачення дій — «від сих і до сих», що створює «простір з відгородженими комунікаціями».

Організаційна культура «спільний дім» базується на тому принципі що головна цінність — це люди, особливо професіонали. Показником такої культури є типові вирази – «Мене цінують та поважають», «Навколо цікаві люди», «Сприятли­ве, творче оточення», «Хороший колектив», «З нашим керівництвом добре працювати», «Взаєморозуміння та взаємоповага». У такому середовищі співробітники готові ділити радощі і невдачі разом з керівництвом. Вони можуть піти до конкурентів на більшу зарплату, проте не йдуть, оскільки їм цікаво працювати.

Основне протиріччя організаційної поведінки прояв­ляється, коли працівники переживають почуття відстороненості від організа­ції, де працюють. За таких обставин вони, компенсуючи свою невдо­воленість, переорієнтуються на осо­бисту вигоду і діють за виразом «працюю, щоб був стаж роботи», «накопичу грошей та й звільнюсь», «своє відробив і пішов». Організацій­на культура в такому середовищі буду­ється на принципі «Гроші вирішують все».

Ступінь ідентифікації працівників організації залежить від культури управління її керівника, наскільки він стимулює розкриття здібностей своїх підлеглих, їх самовіддачу. Людина може працювати з почуттям обо­в'язку і з почуттям задоволеності своєю справою. Якщо людина працює захоплено, а керівництво на це не реа­гує, то в неї виникає почуття невизнання власного «Я». Виникає парадокс, коли працівник, виконуючи справу, яку любить, усе більше відсторонюється від організації, роздвоюється його соціальний статус.

Якщо стан ідентифікації працівника виражає глибинну потреби людини бути членом локального товариства, то такий стан відсторонення травмує його психіку, його «я». Це характерно для ситуацій, коли працівник відчуває на дискримінацію з боку керівника, але не покидає роботу, тому що імідж в неї досить високий. У таких випадках втішає себе, що працює в престижній організації і пишається цим, спілкуючись з новими знайомими.

Основний управлінський закон

По суті справи, культура управління — це те ж саме що й управління завдяки культурі, якщо вважати культуру системою наявних цінностей конкретного суспільства, соціальної групи та особистості. Управління не здійсню­ється v вакуумі воно існує серед людей зі вже сформова­ними ідеалами, стереотипами, поглядами і т. п., тому якщо керівник не знайомий з цінностями організацій­ного середовища, він безкультурний сам по собі.

Якщо керівник не вміє користуватися цими цінностя­ми для виконання своїх професійних обов'язків — він безкультурний саме як управлінець, і мова тут вже йде про відсутність в нього професійної культури. Саме знання правил існуючої організаційної поведінки в цілях ефек­тивного управління є показником культури управління.

Яскравим прикладом значення культури в управлінні виступають перші досвіди застосування «опробованих» західних методів менеджменту в завойованих країнах. Приїжджі білі менеджери мало цікавились цінностями і стереотипами поведінки туземців, і в цьому виявлялось не лише їх безкультур'я, а й професійна безсилість; їх методи впливу, розраховані та ментальність європейців чи американців, були неефективними. Аналогічно вико­ристання американських методів морального заохочення в менеджменті в Україні також безглузде.

На всіх стадіях розвитку організації загальна культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль управ­ління) багато в чому визначають організаційну поведінку. "плив керівника більш ефективний, коли він є сильною, із яскраво вираженою загальною і професійною культурою управлінською особистістю, тим більше тоді, коли організація лише створюється. В свою чергу вплив культури організації на прийняття рішення її керівником здійснюється через вірування і цінності, що поділяються робітниками і формують у колективі набір базових припущень і переваг. Організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, які у свою чергу приводять до того, що процес управління стає більш ефективним. У процесі управління індивідуальні цінно­сті і засоби самореалізації особистості, особливо особис­тості керівника, стають організаційно загальними.

Організаційна поведінка працівників психологічно виявляється насамперед у їхньому ставленні до організа­ції, в якій вони працюють. Вона, як правило, персоніфі­кована, оскільки «переноситься» на конкретних представ­ників організаційного керівництва. Саме ставлення вищої адміністрації до своїх працівників є вихідною причини тієї чи іншої поведінки. Звідси випливає основний управлінській закон — як керівництво ставиться до працюючих, так і працівники ставляться до організації.

Способи видозміни організаційної поведінки

Керівник організації чи установи, незалежно від того, на якій стадії розвитку вона знаходиться, може управляти організаційною поведінкою, видозмінюючи або підналаштовуючи її за допомогою своєї культури двома способами.

Перший спосіб. Керівник-лідер надихає персонал і за­проваджує в життя свої фундаментальні вірування і цін­ності, ідеали самим порядком, режимом роботи під­приємства. Це обумовлює наявність у нього достатньо високої загальної, професійної та особистої культури, очевидних і щирих зобов'язань стосовно організації. Такий керівник зобов'язаний постійно демонструвати своє ставлення до цього у формах привселюдних висту­пів, заяв, перебувань на робочих місцях, що буде свідчи­ти про його постійний, послідовний інтерес до введення нових організаційних цінностей.

Другий спосіб. Керівник достатньо багато приділяє уваги деталям повсякденного життя колективу, контролює процес реалізації режимних вимог (правил), намагається крок за кроком вносити визначені корективи в організа­ційну поведінку, якщо в ній виникають непередбачені ситуації.

Другий спосіб вимагає розуміння значення організа­ційної культури в повсякденному житті організації. Якщо щоденні дії керівника відповідають цінностям, що виявлені ним, і подані в організаційній поведінці, то це з слід сприяти не тільки вимогам цієї організації, а й розвитку культури підприємства в цілому і навпаки. Тому, ціннісні орієнтації керівника повинні стати невід'ємною істиною внутрішнього життя всього колективу, як групи особистостей, що підтримують організацію і свого керівника як найближчі послідовники.

Культура управління — це свого роду мастило, що дозволяє частинам механізму легко і безшумно взаємо­діяти і рухатися вперед. Щоб дієво управляти органі­заційною поведінкою, вчасно й у потрібній кількості подавати в механізм організації якісне «мастило» у ви­гляді організаційних новацій, потрібно опанувати відпо­відну культуру управління.

Базові припущення, що лежать глибоко у свідомості, ві­руваннях і поведінці членів організації, неможливо зміни­ти за короткий час. Тому необхідна договірна дисципліна, що закладається в режим роботи і постійна рівнобіжна соціалізація членів організації, з'ясування того, у що вони вірять і що цінують в організації з тим, щоб ство­рити гармонію між працівником і режимом його роботи.

Залежно від підходу (адміністративного чи підприєм­ницького), що використовується тим чи іншим керів­ником, відбувається більш-менш інтенсивне формування організаційної поведінки, як це показано в таблиці 3.3.

Методи підтримки організаційної культури

До основних методів культури управління, що вико­ристовуються керівниками для підтримки організаційної культури належать:

А - Виділення об'єктів і предметів уваги, їх оцінка і контроль. Це один з найсильніших методів підтримки культури в організації, оскільки своїми спрямованими повторюваними діями, керівник дає зрозуміти співробіт­никам, що найбільш важливо і що від них очікується.

Нові ідеї, як правило, зустрічають протидію. Їх втілення в життя веде до змін у розстановці кадрів, що може бути вигідно для деяких працівників. Критиків і супротив­ній нового завжди досить. Для подолання їх опору Півнику необхідно зосередити увагу на стимулюванні розвитку нових ідей у всіх підрозділах. Потрібно створення такої організаційної культури, яка б виключала орієнта­цію на вузько групові інтереси. При цьому керівник пови­нен забезпечити гнучку організацію впровадження іннова­ційного процесу, уникаючи надмірного регулювання і залишати за собою належний контроль за ходом справ.

Б. Моделювання ролей, тренінг і навчання

Аспекти організаційної культури засвоюються підлег­лими через виконання своїх ролей. Керівник може зазда­легідь ввести важливі «культурні» сигнали в програми їх навчання й у щоденну допомогу підлеглим. Так, на влас­ному прикладі керівник може продемонструвати підлег­лому, як ставитися до клієнтів або партнерів, як вміти говорити, слухати, складати питання і уникати конфлік­тів. Постійно акцентуючи увагу на цих моментах, керів­ник допомагає підлеглим підтримувати визначений рівень організаційної поведінки, розуміти один одного і спільно взаємодіяти.

Для підвищення загального рівня організаційної культури керівник може використовувати також делегування повноважень і створення нових робочих груп, що приймають «колективну діяльність» як одну з цінностей організації. Як груповий підхід, так і відповідальність "півників являють собою компоненти «програми залучення» працівників до культури організації, що дає мож­ливість покращити їх організаційну поведінку» і дозволяє кожному брати участь у плануванні, організації і загаль­ному оперативному управлінні діяльністю на робочих місцях.

Для аналізу робочих проблем, правильного підходу до вироблення рішень можливе створення «гуртків якості» робочих груп із 5-10 чоловік, що збираються на 1—2 години в тиждень. Саме в них виховується почуття ліктя, довіри один до одного і взаємної підтримки при подо­ланні труднощів.

В. Визначення винагород

Культура організації може визначатися через систему нагород і привілеїв, що надаються конкретним праців­никам. Привілеї зазвичай прив'язуються до визначених зразків поведінки і служать пріоритетами для інших пра­цівників. У такому ж напрямку працює система статус -них позицій, відповідно до яких сумлінний працівник або керівник підрозділу має кращий кабінет, автомобіль, мобільний телефон, секретаря або помічника.

І. Управління в кризових ситуаціях

Глибина і розмір кризи можуть зажадати від керівника або поглиблення існуючої організаційної культури, або ведення нових цінностей і норм, що відповідно змінюють у визначеній мірі. Наприклад, у випадку зменшення попиту на вироблену продукцію в керівника є дві можли­вості:

а) звільнити частину працівників;

б) частково скоротити робочий тиждень при тому ж числі зайнятих працівників.

В організаціях, де працівник є цінністю, керівник прийме другий варіант. Після виходу організації з кризи такий вчинок керівника, безсумнівно, підніме рівень його впливу культури управління.

Визначення критеріїв кадрової політики

Критерії, виходячи з яких, керівник регулює питання прийняття на роботу, переміщення або звільнення з роботи стають швидко відомими всім співробітникам орга­нізації. Критерії прийняття керівником кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкоджати зміцненню існуючої організаційної культури, оскільки прихід нових працівників заносить в неї «вірус» іншої культури. Як культура прийнятих працівників приживеться в існуючій культурі організації, що вже сформувалася, і наскільки це необхідно для неї — серйозна проблема для кожного управлінця.

Е. Запровадження нових ритуалів і обрядів

Багато вірувань і цінностей, що лежать в основі куль­тури організації, виражаються не тільки через легенди і розповіді, що стають частиною фольклору організації, але також завдяки різним ритуалам, обрядам і церемоніям.

Обряди можуть бути нові і відроджені, ті що прово­дяться колективом, у встановлений час і за спеціального приводу для створення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали ж яв­ляють собою систему обрядів.

Визначені управлінські рішення також можуть стати організаційними обрядами, якщо працівники інтерпре­тують їх як частину організаційної культури. Так, уро­чисте вручення призів кращим працівникам зміцнює владу і статус керівника, а також вказує співробітникам на важливість дотримання визначеної поведінки.

Оголошення керівником на загальних зборах рішення про делегування підлеглому нових повноважень сприяє розвитку соціальних відносин, підвищенню їх ефектив­ності і свідчить про покращення організаційної поведінки.

Рішення керівника про пониження в посаді або звіль­нення працівника, винесене на дошку оголошень, вказує підлеглим на необхідність дотримання встановлених правил організаційної поведінки.

Введення керівником святкування колективом ювілеїв на робочому місці ювіляра (обряд єднання) підтримує почуття спільності, також об'єднує співробітників. Дотримання ритуалів, обрядів і церемоній підсилює самоозначення працівників і піднімає рівень організаційної культури.

Таким чином, керівник своїми діями може, змінюючи організаційну поведінку, змінювати цим самим організа­ційну культуру. При цьому слід зазначити, що зміни в організаційній поведінці можуть привести до змін в орга­нізаційній культурі і навпаки.

Взаємозв’язок організаційної культури і поведінки

Залежно від ситуації, зв'язок між проведеними керів­ником змінами в поведінці працівників та організаційній культурі в той чи інший бік може виявлятися протягом періоду, що триватиме від декількох місяців до декількох років. Тому важливо розрізняти введені організаційні зміни та зміни в культурі і досліджувати їх одночасно. При цьому можуть бути варіанти:

Варіант А. Запрошення керівником в організацію фахівців, що доводять, наприклад, шкідливість паління, допоможе співробітникам установи змінити своє ставлення до цінностей життя, але при цьому далеко не всі зможуть кинути палити, навіть не зважаючи на існуючу заборону і шкоду для власного здоров'я.

Перейшовши працювати в «недержавну» організацію, люди змінюють своє ставлення до екологічних проблем будь-якою ціною роблячи бізнес, але для зміни своєї по­ведінки їм бракує відповідних знань, навичок і умінь.

Варіант Б. Керівник може змусити літніх працівників Дотримуватись обраного курсу змін, і вони, зовні, навіть приймуть нові символи, але внутрішня незгода буде заважати засвоєнню ними нового в базових термінах організаційної культури (припущення, вірування, цінності).

Як приклад, у багатьох комерційних організаціях працюють люди «старого ґатунку», сумлінно виконуючи свою роботу за нових умов на належному професійному рівні, зберігаючи при цьому старі погляди на життя. Такі співробітники, виконуючи вказівки керівника, можуть змінити свою формальну поведінку в організації через острах звільнення з роботи чи отримавши задоволення від свого шефа пристосуватись до нового стану справ, але сприйняти насправді нову організаційну культуру, відповідно оцінити її, вони не в змозі.

Варіант В. Це варіант, коли зміни відбуваються в орга­нізаційній поведінці і в культурі. Підтримуючи ініціативу свого керівника до проведення змін, співробітники по-справжньому щиро вірять і цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу. Кожна сторона взаємно підсилює і підтримує одна одну, а це у свою чергу розвиває внутріш­нє задоволення в силу того, що співробітники все більше вірять у проведені зміни, цінують їх, змінюючи свою поведінку, культуру, себе.

Як приклад, окремі торгові і комунальні підприєм­ства, що функціонують на вільній комерційній основі, багато в чому домоглися успіхів, повіривши у свої сили робити справу по-новому, досягнувши при цьому внут­рішньої злагоди через сприйняття нової культури.

Проведення керівником радикальних змін в організа­ційній культурі, що зачіпають базові припущення, вірування і цінності, відбувається з великими труднощами і значно важче, ніж проведення поступових змін. Може скластися і така ситуація, коли зміни в культурі відбу­ваються набагато пізніше змін в організаційній поведінці співробітників або зовсім не відбуваються. У такому випадку керівникові для отримання бажаних змін в органі­заційній культурі необхідно випробувати два підходи:

Підхід 1 — домогтися від співробітників прийняття нових вірувань і цінностей;

Підхід 2 — прийняти нових людей і звільнити тих, хто заважає проведенню змін.

Сформована організаційна культура та поведінка в свою чергу впливають на становлення тієї чи іншої куль­тури управління. Взагалі, в процесі управлінського спіл­кування відбувається складний процес, у результаті якого індивідуальні цінності і засоби об'єкта і суб'єкта управ­ління стають організаційно загальними. Динаміка цих стосунків припускає досить стійкий обмін індивідуально значимими результатами або засобами, що забезпечують досягнення взаємовигідних результатів.

Всередині організаційних структур цей процес опосе­редковується єдиним і складно-інтегрованим потоком ділового обміну, що відбувається не тільки за законами технології оптимізації досягнення загального результату, а й за законами ціннісного опосе­редкування - соціальне й організаційно припустимих процедур, способів і цілей обміну.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

 Однією із задач кадрової роботи ВАТ “ЛуАЗ” є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ВАТ “ЛуАЗ” з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод”.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, – це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка – найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії – з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ВАТ “ЛуАЗ” може використати і у своїй власній роботі.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).