Удосконалення організаційної структури управління

Питання організації управління на ВАТ “ЛуАЗ” частково висвітлені в попередніх розділах. Для більш детального розгляду звертаємося до затвердженої на підприємстві схеми управління, наведеної в додатку 6.

З цієї схеми видно, що вона являє собою відому багато століть пірамідальну структуру управління. В наш час її ще називають лінійною. Фактично структура управління на ВАТ “ЛУАЗ” є комбінованою оскільки в ній співіснують як лінійна, так і функціональна система управління.

Вищим керівним органом згідно Статуту ВАТ, є збори акціонерів. На зборах акціонерів обирається Спостережна Рада для поточного керівництва товариством. Фактично ця Рада була затверджена з представників концерну “Укрпромінвест”, який володіє найбільшим пакетом акцій.

Спостережна Рада на своєму засіданні затвердила колегіальний орган поточного управління – Раду директорів в кількості 6 чоловік, одного з яких призначено генеральним директором. Генеральний директор керує всіма поточними справами товариства.

Безпосередньо першому керівнику підпорядковано 16 керівників нижчих рівнів. Це директори по напрямках (основного і допоміжного виробництва, технічний, комерційний, фінансовий), директори дочірніх підприємств, а також начальники окремих управлінь і відділів.

Така схема управління склалась поступово в процесі розвитку підприємства. В основі її розробки лежить старший нормативний метод. При цьому використовувались норми керованості, граничне число працівників для сформування самостійних структурних підрозділів і кількість рівнів управління. Ці нормативи розроблялись науково-дослідними установами колишнього СРСР. Вони носили приблизний характер і на практиці застосовувались, як рекомендовані.

На підприємстві при розробці управління враховували номенклатуру і об'єм продукції, чисельність персоналу, тип виробництва. Складність технологій виробництва.

Таким чином і склалась ця комбінована система. В основному виробництві – лінійна. В інших підрозділах – функціональна або теж комбінована. Наприклад всі питання, що стосуються якості продукції знаходяться у відділі “Управління якості”, питаннями техніко-економічного планування займається економічний відділ, питаннями охорони праці і техніки безпеки – відділ охорони праці.

Організаційна структура управління виробництва на ВАТ “ЛуАЗ” в основі має складну систему лінійних зв'язків структурних підрозділів одного чи різних рівнів ієрархії.

Під взаємодією структурних підрозділів мається на увазі виконання ними спільних функцій управлінського циклу (планування, організація, регулювання, контроль, облік, аналіз) при реалізації конкретних завдань управління.

На схемі управління показані тільки зв'язки вертикального підпорядкування, горизонтальні зв'язки тут не вказані.

Наприклад, по управлінській функції “планування” причетні всі підрозділи підприємства. Однак на матеріали і комплектуючі вироби, звуженість ринку збуту готової продукції про стратегічне планування нічого й говорити – воно на ВАТ “ЛуАЗ” просто відсутнє. Найбільший термін техніко-економічного планування – рік. Але й на протязі року плани неодноразово змінювалися. А це, в свою чергу, заставляло вносити відповідні зміни і в оперативні плани виробництва.

На ВАТ “ЛуАЗ” система оперативного управління основним виробництвом побудована по ієрархічному принципу. (див. додаток 2). З розподілом функцій централізованого управління по підрозділах заводського і цехового рівнів.

Власне оперативне планування виробництва є логічним продовженням техніко-економічного планування.

Такі функції оперативного управління. Як облік, контроль, регулювання виробництва об'єднані в одну комплексну функцію диспетчерування. Вона реалізується відповідним органом – виробничо-диспетчерським відділом і диспетчерами цехових планово-диспетчерських бюро.

На ВАТ “ЛуАЗ” існує три рівні оперативного планування: заводський, цеховий, по дільницях або бригадах як в основному. Так і в допоміжному виробництві.

По характеру методів планування роботи поділяються на три блоки, що виконуються послідовно: об’ємне, календарне і поточне планування.

Об’ємно-календарний характер оперативного планування обумовлює і форму обліку і контролю виробничого процесу. На ВАТ “ЛуАЗ” облік і контроль ведеться по строках виконання запланованих номенклатурних завдань.

Горизонтальні функціональні зв’язки відображені в положеннях про структурні підрозділи.. Такі положення затверджені для всіх структурних підрозділів, крім цехів основного підрозділу, а також хто, і кому і які документи надсилає, які надає послуги і що одержує від інших підрозділів. Подальший розвиток процесу регламентації управлінських функцій здійснюється в посадових інструкціях. Посадові інструкції розроблені і затверджені на керівників вищого елементу управління (директорів по напрямках і їх заступників), начальників самостійних структурних підрозділів. В декотрих підрозділах посадові інструкції затверджені на керівників всіх рангів і спеціалістів. Але ці положення і інструкції розроблялись в різний час.

В даний час ці положення та інструкції бідніші реальної дійсності. В них не завжди враховуються зміни, що відбуваються в організації виробництва і управління. Розробкою положень і узгодження їх між підрозділами, а також посадових інструкцій займається всього 1 спеціаліст відділу праці і зарплати. А процес їх розробили досить тривалий.

Із методів управління, тобто способів досягнення поставленої мети з врахуванням специфіки впливу на керований об’єкт, що існують, а саме: економічні, адміністративні, соціально-психологічні на ВАТ “ЛуАЗ” в основному застосовується адміністративні. Господарський розрахунок носить умовний характер, економічна експертиза не проводиться.

Мотивації до підвищення продуктивності праці у працівників підприємства – жодної. Адже не існує не тільки якогось матеріального стимулювання, але й номінальна заробітна плата не виплачується роками. Майже у всіх працівників є неодержана зарплата за 1996-2002 р. З приходом до керівництва ВАТ “ЛуАЗ” концерну “Укрпромінвест” з’явилась надія одержати заборговану заробітну плату і то поступово, а не відразу.

Із багатьох чинників соціально-психологічного впливу, що застосовувались раніше, залишився тільки один – присвоєння звання “Ветеран ЛуАЗ” після 20 років праці на заводі. Раніше обов’язково при цьому виплачувалась премія на менше 50 крб. Тепер цього нема, бо немає коштів. Зате з’явився новий чинник, негативний – страх втратити роботу при черговій реорганізації і скороченні чисельності і штату працівників. А така тенденція на підприємстві просліджується досить чітко. Про це говорять дані, наведені в таблиці 7.

Таблиця 7.

Структура персоналу ВАТ “ЛуАЗ”

№ п/п	Група персоналу	Станом на 30.12.2002р.		Станом на 30.07.2003р.
№ п/п	Група персоналу	Чисельн., чол.	До заг. к-ті	Чисельн., чол.	До заг. к-ті
1	Керівники	165	9,2	159	9,7
2	Спеціалісти	194	10,8	186	11,3
3	Робітники:	1438	80,0	1268	79,0
	– основного виробництва	592	32,9	530	32,3
	– допоміжного виробництва і обслуговуючих підрозділів	846	47,1	738	46,7
Разом		1797	100,0	1643	100,0

Як видно з таблиці, відбувається скорочення чисельності всіх категорій працівників.

Комплектування і підготовка кадрів – одна з найважливіших функцій управління. Наріжним принципом підбору, розстановки і виховання кадрів у виробничому колективі є принцип плановості. Він означає, що заходи по вдосконаленню кадрового складу здійснюються планомірно з врахуванням перспектив розвитку підприємства. Оскільки перспективи підприємства не ясні, то і робота по підготовці кадрів згорнута.

Кадровий резерв спеціалістів і керівників формується суб’єктивно. Підготовка кадрового резерву повинна передбачати навчання керівників і спеціалістів, систематичне вивчення їх ділових якостей. Практично підприємство не має коштів на підвищення кваліфікації своїх спеціалістів на курсах, в незначних об’ємах поповнюється технічна бібліотека новими спеціальними виданнями.

При прийомі а роботу проводиться співбесіда інспектора відділу кадрів і керівника підрозділу з новим працівником. Оцінка відповідності працівника займаній посаді залежить від суб’єктивного ставлення керівника підрозділу.

Атестація керівників і спеціалістів проводилась ще у 1995 році. Зарахування в резерв проводиться за вказівкою генерального директора.

Критеріїв оцінки ефективності праці керівників, спеціалістів і службовців не розроблено. Матеріальне стимулювання відсутнє.

Посадові оклади встановлюються у відповідності з прийнятою в колективному договорі схемою. Останнє підвищення тарифних ставок і окладів проведено в зв’язку з підвищенням мінімальної заробітної плати до 118 грн. На ВАТ “ЛуАЗ” діючі тарифні ставки і оклади підвищили в 1,21 рази з 1.09.2002 р.

На початку 1997 р. була здійснена спроба перетворити чисто бюрократичну лінійно-функціональну систему управління на більш демократичну. Для цього була проведена реструктуризація товариства і створені дочірні підприємства. Деякі підрозділи були розформовані, а їх функції передані іншим підрозділам.

Дочірні підприємства одержали статус юридичних осіб зі свої Статутами, рахунками в банках, правом користуватись кредитами. Тільки одне з них – машинобудівельний завод у місті Володимирі-Волинському було орієнтоване на виробництво своєї продукції.

В дочірнє підприємство “Науково-технічний центр ЛуАЗ” ввійшли відділи головного конструктора з експериментальних цехом, відділ головного технолога, інструментальний відділ з штампово-інструментальним цехом. Орієнтоване на створення і виготовлення дослідних зразків продукції, а також оснастки інструменту. Але в результаті цього основне виробництво залишилось без конструкторського і технологічного супроводження і в цих питаннях стало залежним від НТЦ “ЛуАЗ”. Це негативно вплинуло на поточне виробництво.

Інші ДП орієнтовані на надання різних послуг.

Не було зроблено розмежування функцій між ВАТ “ЛуАЗ” і дочірніми підприємствами і взаємозв’язків між ними, що привело до численних непорозумінь в процесі їх діяльності. Більшість з дочірніх підприємств так і не змогли налагодити ефективної виробничо-господарської діяльності. Доцільність їх існування в даний час викликає великий сумнів.

Аналізуючи в цілому систему управління ВАТ “ЛуАЗ” можна відмітити такі недоліки в принципах і методах керування:

1. Структура управління практично залишилась бюрократичною. Виробничі підрозділи відчувають управлінський тиск не тільки від зверхніх лінійних керівників по всій ієрархії управління, але й від функціональних служб.

2. Основний метод керування – авторитарне управління. Керівник витискає з своїх підлеглих результати без звернення до мотиваційних засобів. Йому потрібен всеохоплюючий контроль, бо він не впевнений, чи чітко виконуються його вказівки.

3. Працівники працюють по принципу “аби уникнути неприємностей”. Постійний контроль сприяє тому, що працівники постійно відчувають себе під підозрою.

4. Принцип “хто хоче досягти мети – повинен її знати” не застосовується. Керівники не спонукають підлеглих до досягнення ясної мети, заставляють робити те, що вважають правильним. А без мети нема ефективного управління.

5. Принцип делегування обов’язків хоч і застосовується, але деякі керівники використовують його, щоб здихатися “зайвої” роботи.

6. Нестабільність планів приводить до роботи по принципу “сьогодні – на сьогодні”.

7. Функціонування структурних підрозділів і виконавців орієнтоване на виконання функцій, а не на досягнення мети.

8. Хаотичність в оновленні керівних кадрів.

9. Недостатнє володіння економічними методами управління.

10. Незадовільне оснащення керівників і економічних служб сучасною обчислювальною технікою.

11. Відсутність системи матеріального заохочення.

12. Генеральний директор перевантажений прямими зв’язками.

Виходячи з цього, можна запропонувати певні заходи, які б дали змогу вдосконалити структуру управління на ВАТ “ЛуАЗ”.

1. Ліквідувати дочірні підприємства як неефективні. Це дасть змогу розвантажити першого керівника і вивільнити частину персоналу.

2. Відкоректувати положення про структурні підрозділи і посадові інструкції керівників і спеціалістів.

3. Розробити і впровадити процедури управління.

4. Впровадити систему підвищення ділової кваліфікації керівних кадрів.

5. Впровадити нову обчислювальну техніку, зокрема персональні комп’ютери, в економічних та інших службах.

6. Розробити і запровадити систему морального і матеріального заохочення працівників.

Найбільш розповсюдженим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат по управлінню.

Е_у = Р_к / В_у

де Е_у – ефективність управління;

Р_к – кінцевий результат, отриманий організацією;

В_у – витрати на управління (сукупні).

Для нашого підприємства цей показник становив:

За 2001 рік

Е_у = 3982000 / 1528000 = 2,6

За 2002 рік

Е_у = 4855000 / 1242000 = 3,9

За 2003 рік

Е_у= 5742000 / 1013000 = 5,7

Зобразимо графічно динаміку зміни показника ефективності протягом трьох років.

Рис. Динаміка зміни показника ефективності ВАТ “ЛуАЗ” протягом трьох років.

Інший розповсюджений показник оцінки ефективності управління – це відношення загального результату виробництва до чисельності робітників апарату управління.

Е_у= Р_к / К_ч

де К_ч – чисельність кадрів управління.

Для підвищення достовірності цього показника потрібно виходити не з чисельності всього адміністративно-управлінського персоналу, а лише із чисельності кадрів управління.

Для ВАТ “ЛуАЗ” цей показник становив:

За 2001 рік

Е_у = 3982000 / 159 = 25044,03

За 2002 рік

Е_у = 4855000 / 159 = 30534,59

За 2003 (півроку)

Е_у = 5742000 / 159 = 36113,21

Щоб унаочнити динаміку зміни показника ефективності управління слід зобразити його у вигляді діаграми.

Рис. Динаміка зміни показника ефективності управління ВАТ “ЛуАЗ” протягом трьох років.

Варто розглянути і деякі інші показники ефективності системи управління ВАТ “ЛуАЗ”.

Одним із таких показників є показник ефективності праці в системі управління. Цей показник розраховується шляхом ділення об’єму реалізованої продукції у вартісному виразі на кількість персоналу апарату управління, тобто

Е_су = П_Р / А_су,

де П_Р – об’єм реалізованої продукції у вартісному виразі;

А_су – загальна чисельність працівників системи управління.

Для нашого підприємства цей показник становив:

За 2001 рік

Е_су = 3982000 / 345 = 115442,03

За 2002 рік

Е_су = 4855000 / 345= 14072,46

За 2003 рік

Е_су = 5742000 / 345 = 16643,49

Для спрощення аналізу слід зобразити графічно динаміку зміни даного показника протягом трьох років.

Рис. Динаміка зміни ефективності праці в системі управління протягом трьох років.

Одним з важливих показників є коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління (К_з), який вираховується за формулою

К_з = АУ / ПВП,

де АУ – чисельність апарату управління;

ПВП – чисельність промислово-виробничого апарату.

Протягом трьох років планується збільшити кількість робітників заводу, оскільки згідно плану виробництво розширюватиметься. Планується збільшення кількості робітників на 15 %.

За 2001 рік

К_з = 345 / 1331 = 0,26

За 2002 рік

К_з = 345 / 1395 = 0,25

За 2003 рік

К_з = 345 / 1902 = 0,18

Наступним показником, що характеризує ефективність управління є економічність праці в системі управління (Е_к.су.), який визначається за формулою

Е_к.су = С_в.у/ С_в.п,

де С_в.у – загальна сума витрат на управління;

С_в.п – загальна сума витрат на виробництво продукції.

За 2001 рік

Е_к.су = 1528000 / 7137000 = 0,21

За 2002 рік

Е_к.су = 1242000 / 7690000 = 0,16

За 2003 рік

Е_к.су = 1013000 / 8179000 = 0,12

Щоб краще проаналізувати всі три вказані показники можна зобразити результати обчислень у вигляді діаграми. Для цього слід позначити: Е – економічність праці в системі управління (Е_к.су.), К – коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління (К_з),