2020-01-14
129
Задача мотивации труда в практике управления - побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе; в то же время на мотивацию труда влияют факторы, не всегда зависящие от руководителя.
Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом.
Рассмотрим возможные методы мотивации для разных групп работников, а также варианты управления действующими в банках способами и методами мотивации для более эффективного их использования в практике управления персоналом.
Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом коммерческого банка в следующих факторах:
|
|
|
· материальное вознаграждение;
· моральное стимулирование;
· продвижение по службе;
· условия труда;
· возможность самореализации;
· психологический климат и т.д.
Проанализируем роль и место каждого фактора в практике мотивации труда и повышения эффективности работы персонала коммерческого банка.
1. Моральное стимулирование. Сиcтема морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Cистема поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. В коммерческих банках имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям:
1. поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;
2. порицание. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д.
Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать мотивации человека. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.
|
|
|
Вообще все формы морального поощрения действуют неодинаково на разные категории людей. Это зависит от их уровня духовного развития, жизненных ценностей и приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, популярно среди молодых работниц, а не рабочих-мужчин.
Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.
Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:
1. индивидуальный подход (знание предпочтений);
2. широкий спектр всевозможных мер стимулирования;
3. их сочетание с материальными формами стимулирования труда.
В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе банка, города, области, региона, страны, между филиалами, подразделениями и т.д., присваивать за достигнутые результаты звания лучшего операциониста, бухгалтера и т.д.
Возможным вариантом морального стимулирования мы считаем привлечение работников к процессу управления банком. Работник, вовлечённый в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе банка в целом, ощутит собственную роль в успехе банка, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как неудачное решение может дестабилизировать работу банка.
2. Продвижение по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после специалиста могла бы следовать должность ведущего и главного, затем советника председателя банка, что по статусу и окладу соответствовало бы должности начальника отдела; далее должность старшего советника и т.д. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности).
3. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.
Таким образом, даже в относительно благополучных организациях, какими являются банки, условиям труда не уделяется достаточно внимания.
Условия труда - фактор, оцениваемый неоднозначно на разных предприятиях. В некоторых учреждениях плохие условия труда создает шум, в других - запыленность и температура воздуха, в третьих, - загазованность и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать сложно - их наличие предполагает производственный процесс. Принято выделять следующие факторы условий труда:
|
|
|
· санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.
· социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.
· эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.
Если санитарно-гигиенический фактор - неотъемлемый для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический факторы настолько необходимыми не являются, но они способствуют более производительной работе и могут "сглаживать" негативный эффект на мотивацию санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации банка должны быть соответствующими - в направлении дальнейшего совершенствования условий труда, прежде всего, операционных работников.
4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается в банках по разному.
Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Подробнее остановимся на непосредственно связанной с психологическим климатом групповой мотивации, важном действенном факторе повышения эффективности труда.
Поведение человека и его активность, в том числе в трудовой деятельности, во многом определяется коллективом, в котором он работает. Психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей.
|
|
|
Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива.
Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.
По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду.
Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.
Размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа - одна из особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению психологического климата менеджеры должны уделять достаточное внимание.
5. Возможность самореализации (возможность реализации мета-потребностей по-Маслоу). Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. В иерархии потребностей Маслоу они (потребности) относятся к потребностям высшего уровня (или мета-потребностям).
Мета-потребности Маслоу относит к инстинктоподобным потребностям, так как человек нуждается в их удовлетворении также, как нуждается в удовлетворении потребностей более низких уровней, а мета-мотивами являются сущностные, высшие ценности бытия - либо в чистом виде, либо в сочетании с низшими потребностями. Среди высших ценностей - правда, благость, красота, совершенство, необходимость, осмысленность, приверженность процессу и другие. Мета-потребности требуют своего удовлетворения, чтобы:
1. избежать "болезни";
2. достигнуть "вочеловеченности".
В качестве "болезней" Маслоу приводит безразличие, отчуждённость, апатию, генерализованное сомнение и т.д., способные демотивировать деятельность. Также, как нереализация низших потребностей может привести к болезни физиологической, невозможность реализации потребностей высшего уровня может привести к болезням духовным.
У каждого человека своя субиерархия потребностей высшего уровня в зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Но можно выделить ценности, общие для трудового поведения работников коммерческого банка.
Роль и место реализации мета-потребностей, несомненно, один из эффективных методов мотивации, но невозможность реализации и удовлетворения потребностей высшего уровня может значительно ослабить мотивацию.
В обобщенном виде приоритетные направления мотивации труда работников (отражённые нами в виде конкретных мероприятий) коммерческого банка представлены в виде таблицы (см. табл. 3.1).
Таблица 3.1
Приоритетные направления мотивации работников коммерческого банка
| Руководители отделов и подразделений | Специалисты | Операционисты |
| 1) по возможности поставить в зависимость заработок от конечных результатов деятельности конкретного работника (например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.) | ||
| 2) создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом | ||
| 3) дать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу банку | 3) при каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда операциониста | |
| 4) уделять больше внимания организации труда руководителей отделов посредством: 1. совершенствования организации рабочих мест; 2. проектирования, анализа, рационализации трудового процесса; 3. организации обслуживания рабочих мест (комплектование предметов труда, наличие инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т.д.). | 4) создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна "двойная лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста | 4) поддерживать стремление к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующим удовлетворению потребности в общении |
| 5) обеспечивать возможность для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение | 5) по возможности улучшать условия труда | |
Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов - различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.
