2020-01-14
156
Бизнес-план ЗАО ТК «ТИНКО»
Наименование проекта: Организация структуры продаж и анализ эффективности по результатам деятельности.
Стадия разработки:
Финансовое и технико-экономическое обоснование.
Инициатор проекта:
ЗАО «ТК «ТИНКО».
2005 – 2006 годы.
Меморандум о конфиденциальности:
Настоящий бизнес-план представляется на рассмотрение на конфиденциальной основе исключительно для решений о дальнейшем развитии предприятия и необходимости дополнительного финансирования проекта и не может быть использован для копирования или каких-либо других целей, а также не может быть передан третьим лицам.
Принимая на рассмотрение данный бизнес-план получатель берет на себя ответственность за соблюдение указанных условий.
Все данные, оценки, планы, предложения и выводы, приведенные в этом документе, касающиеся расходов, объемов реализации, источников финансирования и прибыльности проекта, актуальны на 31.12.2006 г. и основываются на согласованных мнениях участников разработки проекта.
1. Резюме
Закрытое акционерное общество Торговая компания «ТИНКО».
Адрес: 125315, г. Москва, 3-й Балтийский пер., д. 3.
Тел./факс (095) 933-13-10, 933-13-11, 933-13-12, 933-13-13, 933-13-14.
Генеральный директор: Маслов Александр Юрьевич.
Дата регистрации: 01.07.1995г.
Вид деятельности: оптовая и розничная торговля.
Форма собственности: частная.
Размер уставного капитала: 60 000 руб.
Планируется организация структуры продаж и перераспределение финансовых ресурсов между группами товара, с целью увеличения рентабельности предприятия на 10% в год.
Банковские реквизиты:
ИНН / КПП 7729416916 / 772901001
Р/с 40702810700000002032 в банке КБ «Банк Развития Технологий» ЗАО
К/с 30101810400000000860 БИК 044579339
Компания «ТИНКО» арендует складские помещения площадью 5 000 м2
и помещение под офис площадью 1 000 м2.
Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распояжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.
Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.
В соответствии с рыночной ориентацией фирмы Генеральный директор назначает коммерческого директора, занимающегося вопросами сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер составляет документальные отчеты предприятия.
Миссией предприятия является удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в оборудовании сферы безопасности мирового уровня, качество и обслуживание которого будет на уровне мировых стандартов, а цены по практически всем позициям будут ниже цен аналогичных компаний города Москвы. Комплектация и стоимость оборудования будет заранее обговариваться с клиентом. Услуги по сборке, доставке и гарантийному обслуживанию, для заказчика являются бесплатными.
Представленным проектом ЗАО «ТК «ТИНКО» делает следующий шаг в укреплении своей позиции как лидера на рынке безопасности. На протяжении последних 5 лет фирма является лидером в Москве и регионах России. На ее долю приходится 26 % общероссийского товарооборота в данной сфере.
Емкость российского рынка безопасности за последние 2-3 года составила примерно 1 млрд. руб., из которых 70 % поставок покрывается российским производством, 20 % поставками из стран СНГ и 10 % из дальнего зарубежья. В ближайшие два года емкость рынка увеличится примерно на 20-30%, что определяется расширением комплекса услуг в данной сфере, увеличением российского производства, увеличением фирм, конкурирующих в этой области.
Для реализации поставленной цели компания намерена осуществить следующие мероприятия:
- повысить конкурентоспособность за счет обеспчения гарантированного срока доставки оборудования, их надежности и безопасности;
- повысить конкурентоспособность продукции за счет снижения издержек, что обеспечивается путем увеличения товарооборота и соответственно снижением цены закупки;
- улучшить качество продукции путем прямых договорных поставок от заводов-изготовителей, минуя посредников, что также влечет за собой снижение цен продажи;
- развивать наиболее перспективные направления;
- усилить рекламную стратегию компании.
Стратегия финансирования предусматривает перераспределение финансовых ресурсов, перемещение денежных средств из наименее перспективных направлений в развивающиеся и требующие срочного финансового вмешательства.
Наиболее существенные риски проекта связаны с достаточно неустойчивой ситуацией на рынке безопасности в целом, а также с наличием достаточно серьезных фирм-конкурентов. Для противодействия наиболее существенным рискам разработана система мероприятий, включенная в бизнес-план.
Достижимость поставленных в проекте целей обеспечивается:
- наличием на фирме слаженной команды, добившейся за последние 3 года ежегодного роста продаж на 6 – 8 % и сумевшей за это же время поднять долю на рынке с 15 до 26%;
- хорошо продуманной стратегией маркетинга (увеличение доли оборотов в регионах, поскольку в этой области намечаются незаполненные ниши на рынке, рынок же в Москве и Санкт-Петербурге можно считать перенасыщенным).
2. Общая характеристика предприятия и бизнеса
Инициатор проекта – ЗАО «ТК «ТИНКО». Предприятие образовано 01.01.95 г. Организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество. Форма собственности – частная. Размер уставного капитала 60 000 руб. К 01.01.96 г. внесено 100% уставного фонда.
Генеральный директор Маслов Александр Юрьевич. Опыт работы в коммерческих структурах – 15 лет, в том числе в высшем звене управления – 10 лет.
Основной вид деятельности предприятия – оптовая и розничная торговля.
ЗАО ТК «Тинко» занимается комплексной поставкой таких видов продукции, как систем охранно-пожарной сигнализации, видеонаблюдения, систем контроля управления доступом и речевым оповещением о пожаре, оборудование пожаротушения, компьютерной и оргтехники, а также телефонных станций и расходной и кабельно-проводниковой продукции. Помимо реализации оборудования, организация обеспечивает его доставку любым видом транспорта в любую точку России. Компания «Тинко» сотрудничает с большим количеством заводов-изготовителей продаваемого оборудования и является официальным дилером различных видов продукции во многих регионах страны.
Данная фирма ориентирована на рост, и основными ее целями будут:
- повышение общего объема продаж и оказания услуг;
- увеличение доли фирмы на сложившихся рынках;
- освоение новых рынков;
- увеличением роста чистого дохода;
- повышением качества предоставляемых услуг.
3. Анализ рынка (план-маркетинг)
Как было сказано выше, компания занимается продажей оборудования для обеспечения безопасности человека и различных объектов. Т.е. деятельность нацелена на рынок технических средств безопасности. В последние несколько лет резко возрос интерес людей к собственной безопасности. В прошедшем году это связано с участившимися катастрофами техногенного характера, вместе с тем России пришлось столкнуться с таким явлением, как террористические акты. С другой стороны, изменилось что-то и в самом сознании людей. Они начали задумываться о собственной безопасности и защите своего имущества. Лучше не устранять последствия каких-либо происшествий, а пытаться предупредить таковые.
Если говорить о рынке технических средств безопасности в целом, то здесь нужно отметь, что значительно повысилась роль российских производителей. Импортное оборудование активно вытесняется и присутствует лишь в сегменте комплексной безопасности крупных объектов. Рядовые же системы безопасности, применяемые сегодня – российского производства. Отечественные производители за счет повышения качества и достаточно скромной ценовой политики смогли за последние годы составить вполне достойную конкуренцию именитым зарубежным производителям. И хотя российские разработки лишены оригинальных дизайнерских решений, по своим техническим характеристикам они ничуть не уступают, а порой и и превосходят импортные аналоги. Таким образом, укрепившаяся роль российского производителя позволила потребителю сформировать о дилерах мнение, как о надежных поставщиках технических средств безопасности.
На сегодняшний день, можно с полной уверенностью сказать, что на рассматриваемых сегментах рынка, предложение, несомненно, превышает спрос. Т.е. у заказчика появляется возможность выбора, а производитель вынужден всерьез задумываться о качестве продукции, вследствие чего рынок динамично развивается. Идет борьба за потребителя, качество повышается в основном за счет использования высоких технологий при изготовлении изделий и расширения их функциональных возможностей.
В настоящее время на рынке выделяются четыре основных конкурента ЗАО «ТК «ТИНКО», которые могут предложить высокое качество продукции, полный ассортимент продукции, централизованную доставку, надежность поставок.
Эти компании доминируют на рынке, определяют ценовую политику в регионе, внедряют новые виды продукции и совокупно занимают более 80% рынка потребления различного оборудования сферы безопасности. Рыночное положение поставщиков оборудования в г. Москва и регионах России в 2006г. представлено в таблице 8.
В таблице 10 показан сравнительный анализ фирм-конкурентов, их достоинства и недостатки, определена, таким образом, сфера каждого предприятия на рынке. Ранг фирмы и основных конкурентов указан по пятибалльной системе.
Таблица 10 - Анализ конкурентов
| Область сравнения | Москва и Санкт-Петербург | Регионы | ||||||||||||||||||||||||
| ЗАО "ТК "ТИНКО" | ООО "Луис+" | ЗАО «Деан» | ООО «БОЛИД» | ООО «Салон систем безопасности» | ЗАО "ТК "ТИНКО" | ООО "Луис+" | ЗАО «Деан» | ООО «БОЛИД» | ООО «Салон систем безопасности» | |||||||||||||||||
| Реклама | 4 | 4 | 3 | 3 | 5 | 3 | 3 | 1 | 2 | 1 | ||||||||||||||||
| Размещение | 5 | 4 | 3 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | ||||||||||||||||
| Продукция | 5 | 5 | 4 | 4 | 2 | 4 | 3 | 4 | 3 | 2 | ||||||||||||||||
| Услуги | 5 | 4 | 4 | 3 | 3 | 5 | 4 | 3 | 4 | 3 | ||||||||||||||||
| Цены | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 4 | 4 | ||||||||||||||||
| Имидж | 5 | 4 | 4 | 5 | 4 | 4 | 4 | 1 | 3 | 1 | ||||||||||||||||
| Таблица 11 - Анализ товарооборота конкурентов в разрезе регионов, тыс. руб. |
| |||||||||||||||||||||||||
| Наименование компании | Москва | Санкт-Петербург | Новосибирская обл. | Ростовская обл. | Астраханская обл. | Кировская обл. | Сверловская обл. | Респ. Удмуртия | Амурская обл. | Приморский край | Другие | Итого | ||||||||||||||
| ЗАО "ТК "ТИНКО" | 46 880 | 44 671 | 16 775 | 15 570 | 10 500 | 7 275 | 11 308 | 5 068 | 38 454 | 18 186 | 40 713 | 255 400 | ||||||||||||||
| ООО "Луис+" | 29 300 | 30 261 | 21 472 | 19 895 | 1 925 | 6 402 | 3 084 | 3 620 | 9 802 | 10 825 | 47 114 | 183 700 | ||||||||||||||
| ЗАО «Деан» | 21 975 | 25 938 | 12 078 | 10 380 | 0 | 3 492 | 5 140 | 2 715 | 12 064 | 5 629 | 76 789 | 176 200 | ||||||||||||||
| ООО «БОЛИД» | 20 510 | 17 292 | 0 | 15 570 | 0 | 6 111 | 0 | 3 077 | 5 278 | 0 | 76 362 | 144 200 | ||||||||||||||
| ООО «Салон систем безопасности» | 17 580 | 14 410 | 10 065 | 14 705 | 0 | 0 | 4 883 | 0 | 0 | 4 330 | 55 027 | 121 000 | ||||||||||||||
| Другие | 10 255 | 11 528 | 6 710 | 10 380 | 5 075 | 5 820 | 1 285 | 3 620 | 9 802 | 4 330 | 31 195 | 100 000 | ||||||||||||||
| Итого | 146 500 | 144 100 | 67 100 | 86 500 | 17 500 | 29 100 | 25 700 | 18 100 | 75 400 | 43 300 | 327 200 | 980 500 | ||||||||||||||
Проведя такого рода сравнительный анализ, можно сказать, что позиции представленных фирм достаточно сильно укреплены в Москве и Санкт-Петербурге. В регионах же ситуация несколько меняется. Рекламные компании регионального характера оставляют желать лучшего, о чем свидетельствуют слабые позиции в части имиджа, продукции и услуг. Это открывает новые возможности именно в в плане расширения регионального рынка. Отсюда видно, что имеются неиспользованные возможности, необходимо проводить более жесткую рекламную политику, ЗАО «Тинко» имеет реальные возможности улучшить свой имидж в этих регионах, поскольку цены и виды услуг, в принципе, находятся на достаточном уровне. Но, как предполагается, при проведении грамотной рекламной кампании, возможно участие или организация выставок или семинаров-презентаций, будет наблюдаться улучшение по всем показателям, и, в первую очередь, по увеличению товарооборота.
Таким образом, проведя более глубокий анализ фирм-конкурентов, выявилась тенденция необходимости расширения регионального рынка.
В таблице 11 проведен анализ товарооборота конкурентов в разрезе регионов. Покажем это более наглядно в таблице 12 в процентном соотношении к общему обороту рынка.
Сразу видно, в каком регионе необходимо проводить «вмешательство» в сложившуюся на рынке ситуацию. Рассмотрим те регионы, где доля ЗАО «Тинко» в общем товарообороте составляет менее 30 %. Это Новосибирская, Ростовская, Кировская области и Республика Удмуртия. Это те регионы, где влияние компании «Тинко» необходимо усилить, раскрыть неиспользуемые ранее возможности.
Основной мерой «вмешательства» считается развертывание обширной региональной рекламной кампании. Ниже сформулированы предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта:
| Наименование компании | Москва | Санкт-Петербург | Новосибирская обл. | Ростовская обл. | Астраханская обл. | Кировская обл. | Свердловская обл. | Респ.Удмуртия | Амурская обл. | Приморский край | Другие |
| ЗАО "ТК "ТИНКО" | 32% | 31% | 25% | 18% | 60% | 25% | 44% | 28% | 51% | 42% | 12% |
| ООО "Луис+" | 20% | 21% | 32% | 23% | 11% | 22% | 12% | 20% | 13% | 25% | 14% |
| ЗАО «Деан» | 15% | 18% | 18% | 12% | 0% | 12% | 20% | 15% | 16% | 13% | 23% |
| ООО «БОЛИД» | 14% | 12% | 0% | 18% | 0% | 21% | 0% | 17% | 7% | 0% | 23% |
| ООО «Салон систем безопасности» | 12% | 10% | 15% | 17% | 0% | 0% | 19% | 0% | 0% | 10% | 17% |
| Другие | 7% | 8% | 10% | 12% | 29% | 20% | 5% | 20% | 13% | 10% | 10% |
| Наименование затрат | 2005 г. | 2006 г. |
| Рассылка фирменных проспектов и прайс-листов | 600 | 700 |
| Выступление руководства на региональных телеканалах | 1 500 | 1 900 |
| Семинары-презентации | 900 | 1 200 |
| Обучение персонала с учетом особенностей региона | 500 | 650 |
| Участие в общероссийских выставках в сфере безопасности | 4 400 | 5 300 |
| Итого: | 7 900 | 8 050 |
Таблица 12 - Анализ товарооборота конкурентов в разрезе регионов (в %)
Таблица 13 – Затраты на проведение рекламной кампании, тыс. руб.
1) политика обслуживания, обучение персонала с учетом особенностей региона;
2) политика ценообразования;
3) рассылка фирменных проспектов и прайс-листов;
4) Public relations:
• определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;
• объективность рекламы;
• организация выступления руководителей в печати, на телевидении;
• спонсирование семинаров – презентаций в сфере безопасности.
Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).
Затраты на эти мероприятия представлены в таблице 13.
4. Управление и процесс принятия решений
Цель данного раздела — разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.
Требования к системе управления компании:
• адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
• восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющей структуры для решения возникающих проблем;
• способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
• жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данный решений;
• соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
• соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
• разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.
На рисунке 11 представлена управляющая команда предприятия.
Данная команда сбалансирована с точки зрения умения добиваться положительных результатов по четырем аспектам деятельности: планированию, налаживанию дела, управлению, лидерству.
|
Блок развития Блок управления
Рис. 11 Управляющая команда предприятия
5. План сбыта
Как было описано выше, основными клиентами ЗАО «ТК «ТИНКО» являются частные организации, занимающиеся дальнейшей перепродажей и непосредственной установкой оборудования.
В таблице 14 представлена структура товарооборота по направлениям среди исследуемого предприятия и основных конкурентов.
Таблица 14 - Структура товарооборота по направлениям, тыс. руб.
| Наименование фирмы | Направления продаж | Итого | |||||
| ОПС | СОТ | СКУД | РОИТ | РМ | Пож | ||
| ЗАО "ТК "ТИНКО" | 76 000 | 65 000 | 29 000 | 52 000 | 18 000 | 15 400 | 255 400 |
| ООО "Луис+" | 75 000 | 46 800 | 0 | 41 400 | 0 | 20 500 | 183 700 |
| ЗАО «Деан» | 56 400 | 63 500 | 45 600 | 0 | 0 | 10 700 | 176 200 |
| ООО «БОЛИД» | 43 000 | 36 700 | 16 400 | 29 400 | 18 700 | 0 | 144 200 |
| ООО «Салон систем безопасности» | 0 | 39 600 | 34 600 | 46 800 | 0 | 0 | 121 000 |
| Другие5 | 29 800 | 25 500 | 11 100 | 20 400 | 7 100 | 6 100 | 100 000 |
На рисунках 12 – 17 эти данные представлены в виде диаграмм по каждому направлению.
Рис. 12 Направление охранно-пожарной сигнализации
Рис. 13 Направление средств и систем охранного телевидения
Рис. 14 Направление систем контроля доступом
Рис. 15 Направление речевого оповещения и телефонии
Рис. 16 Направление расходных материалов и кабельной продукции
Рис. 17 Направление средств пожаротушения
Анализируя полученные данные, можно сделать следующие выводы:
- по направлению ОПС основными лидерами являются компании «Тинко» и «Луис+». То есть в данном сегменте для исследуемого предприяти необходимо если не увеличить объем продаж, то, по крайней мере, удержать позиции лидера.
- по направлению СОТ основными лидерами являются компании «Тинко» и «Деан».
- по направлению СКУД безусловным лидером является фирма «Деан». Далее следует компания «Луис+». Соответственно у компании «Тинко» есть нереализованные возможности в данном сегменте рынка. Необходимо обратить внимание на ценовую политику в данном направлении. Снижение цен приведет к увеличению покупателей, но в целом, объем продаж может не измениться.
- по направлению РОИТ основными лидерами являются фирмы «Тинко» и «Салон Систем Безопасности».
- по направлению РМ основными лидерами являются компании «Болид» и «Тинко». Данное направление не относится к основным видам деятельности фирмы, но приносит стабильный средний доход. Деятельность в этом сегменте рынка можно считать достаточно успешной.
- по направлению Средств пожаротушения безусловным лидером является компания «Луис+», далее следует компания «Тинко». Здесь также имеются нереализованные возможности у исследуемого предприятия. Назревает необходимость пересмотреть ассортимент продукции в данном сегменте.
В таблице 15 представлены затраты на расширение ассортимента по всем направлениям. Там, где это жизненно необходимо (например в направлении Средств пожаротушения или СКУД), предполагается увеличение доли рынка и объемов продаж, там же, где ситуация достаточно стабильна, предполагается укрепление существующих позиций на рынке систем безопасности.
Таблица 15 - Затраты на увеличение ассортимента, тыс. руб.
| Наименование затрат | 2005 г. | 2006 г. |
| Введение новой продукции в прайс-лист | 150 | 180 |
| Закупка новой продукции на склад | 2 500 | 3 200 |
| Обучение технического персонала | 100 | 100 |
| Проведение семинаров-презентаций новой продукции | 250 | 280 |
| Заключение договора поставок | 80 | 80 |
| Итого | 3 080 | 3 840 |
6. Финансовый план
В данном разделе рассматривается вопрос финансового обеспечения деятельности предприятия и использование имеющихся денежных средств.
Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа:
· баланс организации,
· план прибылей и убытков,
· прогноз движения товарооборота.
Это представлено в таблицах 16,17,18.
Таблица 16 - Прогноз движения товарооборота, тыс. руб.
| Направление | Период | |||
| 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | |
| Оборудование охранно-пожарной сигнализации | 72 000 | 76 820 | 84 502 | 92 952 |
| Средства и системы охранного телевидения и домофоны | 60 500 | 65 580 | 72 138 | 79 352 |
| Средства и системы контроля и управления доступом | 30 700 | 28 880 | 31 768 | 34 945 |
| Средства и системы речевого оповещения и телефония | 47 000 | 52 450 | 57 695 | 63 465 |
| Кабели и провода, расходные и монтажные материалы | 10 800 | 12 040 | 13 244 | 14 568 |
| Средства пожаротушения | 13 500 | 15 510 | 17 061 | 18 767 |
| Другие источники оборота6 | 20 900 | 22 990 | 25 289 | 27 818 |
| Итого | 255 400 | 274 270 | 301 697 | 331 867 |
Таблица 17 - Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.
| Статья доходов/расходов | 2005 г. | 2006 г. |
| Выручка от реализации (без Н.Д.С.) | 212 833 | 232 432 |
| Себестоимость реализации | 154 333 | 169 322 |
| Коммерческие расходы (в т.ч. затраты на увеличение ассортимента) | 4 280 | 4 442 |
| Затраты на рекламу | 6 583 | 6 822 |
| Управленческие расходы | 13 000 | 15 254 |
| Прибыль / убыток от реализации | 34 637 | 36 592 |
| Прибыль / уб. от финансово-хозяйственной деятельности | 34 637 | 36 592 |
| Налоги на прибыль | 8 313 | 8 782 |
| Чистая прибыль | 26 324 | 27 810 |
| Отчет о валовом доходе, тыс. руб. | 2005 г. | 2006 г. |
| Выручка от реализации (без Н.Д.С.) | 212 833 | 232 432 |
| Переменные производственные затраты | 42 567 | 46 486 |
| Переменные налоги | 17 027 | 18 595 |
| Валовый доход | 153 240 | 167 351 |
| Постоянные производственные затраты | 34 053 | 37 189 |
| Коммерческие расходы (в т.ч. затраты на увеличение ассортимента) | 4 280 | 4 442 |
| Затраты на рекламу | 6 583 | 6 822 |
| Управленческие расходы | 13 000 | 15 254 |
| Амортизация | 10 642 | 10 642 |
| Постоянные налоги | 4 257 | 4 649 |
| Прибыль до уплаты налогов | 34 637 | 36 592 |
| Налоги на прибыль | 8 313 | 8 782 |
| Чистая прибыль | 26 324 | 27 810 |
Таблица 18 - Консолидированный баланс предприятия по состоянию на конец 2006 г., тыс. руб.
| АКТИВЫ | 2005г. | 2006г. |
| Внеоборотные активы | ||
| Основные средства | 50 000 | 56 000 |
| Нематериальные активы | 6 000 | 4 800 |
| Финансовые вложения, имеющиеся в наличии и возможные для продажи | 0 | 0 |
| 56 000 | 60 800 | |
| Оборотные активы | ||
| Запасы | 5 200 | 5 800 |
| Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков | 2 000 | 1 600 |
| Прочие активы | 2 000 | 1 600 |
| Денежные средства и их эквиваленты | 0,00 | 0,00 |
| 9 200 | 9 000 | |
| Итого активы | 65 200 | 69 800 |
| Обязательства и акционерный капитал | ||
| Капитал | ||
| Уставный капитал | 30 800 | 30 800 |
| Эмиссионный доход | 0 | 0 |
| Нераспределенная прибыль | 4 600 | 5 400 |
| 35 400 | 36 200 | |
| Долгосрочные обязательства | ||
| Кредиты и займы | 7 900 | 8 050 |
| Отложенные налоговые обязательства | 1 300 | 1 400 |
| Прочая кредиторская задолженность | 2 600 | 3 500 |
| 11 800 | 12 950 | |
| Краткосрочные обязательства | ||
| Кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам и прочая задолженность | 1 700 | 2 400 |
| Расчеты по оплате труда | 6 500 | 7 000 |
| Итого обязательства и акционерный капитал | 55 400 | 58 550 |
7. Факторы риска
Здесь необходимо рассмотреть структуру рисков и меры по их минимизации.
- Политические риски. Связаны нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием государственных чиновников и т. п.
Меры по снижению рисков:
• активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
• придание фирме статуса предприятия городского масштаба.
- Юридические риски. Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, двоякими трактовками законодательства, затягивание сроков поставок поставщиками.
Меры по снижению риска:
• четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
• привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;
- Маркетинговые риски.Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.
Меры по снижению риска:
• подбор профессиональных кадров;
• постоянное обучение персонала, поощрение (моральное и материальное) повышения квалификации работников;
• разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг;
• своевременное выделение достаточных финансовых средств для приобретения необходимого оборудования и приспособлений;[6]
