Методики оценки социально-трудовых отношений на предприятии

Защита трудовых прав работников на предприятиях требует достоверной и тщательной информации, так как на каждом предприятии, как правило, формируется уникальная конфигурация отношений между работниками и работодателями. Система найма, оплаты труда, режимы труда, способы разрешения противоречий и конфликтов – все это зависит от технологии, оборудования, организационной схемы производства, позиции работодателя, профсоюза и даже отдельных групп работников. Кроме этого, на формирование системы трудовых отношений на предприятии оказывает регион, отрасль, размер предприятия или организации и форма собственности. Вместе с тем, несмотря на различия, многие параметры могут сравниваться и прежде всего на основе соответствия сложившихся трудовых отношений трудовому законодательству.

Рейтинговая оценка трудовых отношений построена таким образом, чтобы получать сравнимые оценки трудовых отношений на предприятиях. Такие оценки формируются на основе изучения сложившихся на предприятиях практик формирования занятости, оплаты, режимов, условий и т.п., а так же подходов к регулированию трудовых отношений (деятельности профсоюзов, практик колдоговорной работы, административного регулирования и т.п.). В итоге получается комплекс оценок важнейших аспектов трудовых отношений и единая интегральная оценка, которые можно сравнивать с подобными оценками, полученными на других предприятиях, независимо от отрасли, размера, формы собственности предприятия или организации.

Единая оценка складывается из целого комплекса показателей и индикаторов, объединенных в систему. Все показатели и индикаторы отобраны в результате двухлетних предварительных исследований. Общая оценка формируется как средняя величина двух блоков «Содержание трудовых отношений» и «Механизмы регулирования отношений». Первый блок содержит 9 разделов, второй блок содержит 6 разделов – всего 15 разделов. Внутри каждого раздела есть вспомогательные индикаторы, которые тоже подразделяются на две группы: оцениваемые индикаторы первого уровня и вспомогательные неоцениваемые индикаторы второго уровня. Всего в методику включены 59 индикаторов первого уровня и 140 индикаторов второго уровня. Структура показателей по блокам приведена в табл. 1.1.

 

 

Таблица 1.1.

Структура показателей рейтинговой оценки трудовых отношений

ОБЩАЯ ОЦЕНКА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Блок 1 Содержание трудовых отношений	Блок 2. Механизмы регулирования трудовых отношений
1. Формы занятости, стабильность рабочего места	10. Профсоюзы
2. Оплата труда	11. Коллективный договор
3. Рабочее время и время отдыха	12. согласительные комиссии
4. Условия и охрана труда	13. Механизм разрешения трудовых споров
5. Дисциплина	14. Административные методы регулирования трудовых отношений
6. Организация системы социальных льгот	15. Участие государственных органов и местных властей в регулировании трудовых отношений
7. Распределение трудовых заданий
8. Обучение
9. Соблюдение стандартов в отношении социально-незащищенных групп работников

 

Оценка индикаторов проводится следующим образом. На основе собранной информации о том или ином аспекте трудовых отношений эксперты делают следующие выводы:

· соответствует ли практика трудовому законодательству;

· если есть отклонения от трудового законодательства, то в какую сторону (улучшение или ухудшение);

· насколько значимы отклонения (какова величина отклонения и какого количества работников это отклонение касается).

Далее выставляется балльная оценка по каждому индикатору 1-го уровня от 1 до 100 баллов по следующей схеме:

81-100 баллов. Идеальная ситуация. Законодательные нормы не только соблюдаются, но и значительно улучшены. Созданы благоприятные условия для всех категорий работников.

В том числе:

· «ситуация близкая к идеальной», 81-90 баллов. Значимые улучшения, касающиеся большинства работников;

· «абсолютно идеальная ситуация», 91-100 баллов. Максимально благоприятная обстановка.

61-80 баллов. Отсутствуют нарушения, ситуация лучше, чем предусмотрена законом. Создание благоприятных условий для некоторых категорий работников.

В том числе:

· «ситуация в целом, благоприятная», 61-66 баллов. Ситуация содержащая некоторые улучшение законодательства, касающиеся небольшого количества;

· «ситуация благоприятная», 67-74 балла. Очевидные улучшения, создающие благоприятные условия для некоторых групп работников;

· «ситуация крайне благоприятная», 75-80 баллов. Значимые улучшения законодательства, создающие благоприятную ситуацию для работников.

41-60 баллов. Нормальная ситуация, все в рамках закона.

В том числе:

· «минимально нормальная ситуация», 41-46 балла. Формальное соблюдение закона, соблюдение закона преимущественно по форме;

· «нормальная ситуация», 47-54 балла. Соблюдение закона по сути;

· «максимально нормальная ситуация», 55-60 баллов. Улучшения закона нет, ситуация гибкая, позволяющая учитывать многообразие интересов и позиций работников, полная реализация права.

21-40 баллов. Ненормальная ситуация, локальные нарушения закона, ущемление интересов отдельных групп работников.

В том числе:

· «ситуация крайне неудовлетворительная», 21-26 балла. Очевидные и значимые нарушения, касающиеся многих работников;

· «ситуация неудовлетворительная», 27-34 балла. Очевидные нарушения, касающиеся групп работников;

· «ситуация в целом неудовлетворительная», 35-40 баллов. Незначительные нарушения закона, нарушения, касающиеся отдельных работников или небольших групп.

1-20 баллов. Грубые и повсеместные нарушения закона, нарушение и ущемление прав большинства или всех работников.

В том числе:

· «ситуация, граничащая с преступлением», 1-10 баллов. Систематическое и грубое нарушение трудового законодательства;

· «максимально неудовлетворительная», 11-20 баллов. Ситуация содержащая грубое нарушение трудового законодательства или нарушение, касающееся большого количеств работников.

После оценки 59 индикаторов 1-го уровня вычисляются соответствующие оценки по каждому из 9 разделов, а на их основе обоих блоков, и в конце выводится единая оценка для всего предприятия (организации). Всего в ходе реализации методики получается 71 оценка.

Для получения оценки необходима информация о сложившихся на предприятии (в организации) трудовых отношениях, стандартах и механизмах их регулирования. К сожалению, многозначность трудовых отношений не позволяет измерять их только с помощью количественных данных. Для получения полной информации необходимо использовать разнообразные методы сбора информации, такие как анализ документов, экспертные интервью, наблюдения, опросы и т.п.

Направления использования данных рейтинговой оценки трудовых отношений. Полученная информация может использоваться сразу в нескольких направлениях.

Во-первых, для получения обобщенных и частных оценок трудовых отношений. На сегодняшний день на предприятиях немного людей, способных видеть всю картину трудовых отношений. На предприятиях есть немало специалистов, которые видят ситуацию в каком-то фрагменте трудовых отношений и по его состоянию судят обо всех остальных аспектах. Появление общей и частной оценки может служить хорошим поводом для обсуждения ситуации с трудовыми отношениями на предприятии с привлечением широкого круга работников и специалистов.

Во-вторых, оценка может дать информацию о «достижениях» и «провалах» в работе профсоюза, а также об их причинах.

В-третьих, оценки, полученные на смежных предприятиях, позволят проводить сравнительный анализ ситуации и деятельности профсоюзных организаций на этих предприятиях.

В-четвертых, повторное проведение оценки через некоторое время, позволит отслеживать ситуацию в динамике.

В целом рейтинговая оценка трудовых отношений – это инструмент, позволяющий перевести работу профсоюзов на новый уровень.

Общественные отношения – это социальные связи между людьми. Они объединяют индивидов в их совместной деятельности и существовании. Некоторые из них возникают по воле конкретных лиц, другие являются объективными связями, возникшими задолго до появления конкретного человека или даже целого поколения людей. Каждое новое поколение попадает в систему объективно сложившихся связей и отношений, с которыми оно не может не считаться и которые являются объективными границами человеческой деятельности и поступков отдельных индивидов. Эти связи с течением времени изменяются либо эволюционным, либо революционным путем. Появляются новые общественные отношения. Свободная деятельность человека осуществляется на более высоком уровне, раздвигаются рамки возможного в поступках человека, но одновременно с этим возникают многочисленные ограничения. В процессе функционирования системы управления возникают шесть основных типов социальных отношений. Их характерные особенности сводятся к следующему:

1.Наиболее распространенным типом взаимодействий между людьми в процессе управления являются служебные отношения, которые отличаются своей несимметричностью. Эта особенность проявляется в том, что в процессе функционирования системы управления складывается односторонняя зависимость подчиненного от начальника. Наиболее существенным признаком служебных отношений является полномочие решать, что и как должен делать подчиненный в рабочее время, и определять задания, которые подчиненный должен выполнять.

2.Функциональные отношения. От служебных отношений следует отличать функциональные отношения, сопряжения которых могут, но не должны перекрываться с сопряжениями служебных отношений. Функциональные отношения строятся таким образом, что функционально обусловливающий субъект отношений не решает, что должен делать функционально зависимый субъект. Роль функционально обусловливающего субъекта заключается скорее в совете, помощи, чем, в выдаче распоряжений. В рамках функциональной связи не действуют распоряжения. Примером здесь могут служить отношения между директором учреждения и юрисконсультом или советником. Директор посылает проект какого-либо договора или распоряжения на заключение, юрисконсульт обязан высказать свое мнение, а директор - ознакомиться с ним. Но согласится директор с заключением или нет - зависит только от него самого.

3.Технические отношения. В многоуровневых системах управления большое значение приобретает взаимозависимость в действиях и функциях членов коллектива. Каждый должен четко выполнять свои функции и добиваться столь же четкого выполнения другими сотрудниками их функций, иначе невозможно добиться всесторонне согласованной и эффективной деятельности. Именно в этом заключается третий вид отношений в системе управления - технических отношений.

4.Информационные отношения - это отношения, связанные с односторонними или взаимными процессами информирования обо всех состояниях объекта и об изменениях состояний, о которых информирующий знает, а информируемый должен знать, чтобы иметь возможность эффективно выполнять свои обязанности.

5.Специализированные отношения - вид отношений, связанный с разделением труда (распределением целей и действий по их достижению) в управлении многосторонней конфигурации деятельности данной системы - организации, фирмы, учреждения и т.п. Речь идет о связи управляющей подсистемы или ее отдельных звеньев со специализированными компонентами, звеньями, участками. Специализированные отношения могут принимать разную степень интенсивности. Некоторые участки, звенья управляемой подсистемы могут быть сильнее или слабее связаны с разделением труда как между собой, так и с управляющей подсистемой.

6.Иерархические отношения - это отношения между звеньями или ячейками системы, расположенными на различных ступеньках управленческой лестницы (управленческой вертикали), при которых каждый нижестоящий уровень управления подчиняется вышестоящему уровню управления. Так, например, в системе "президентской вертикали", действующей ныне в Беларуси, районный или городской уровень управления подчинен областному уровню управления, а последний - республиканскому, функционирующему в виде администрации Президента, располагающей соответствующими структурными подразделениями: экономическим управлением, управлением информации и др.

В зависимости от характера взаимосвязи между руководителями и подчиненными социальные отношения в системе управления могут быть представлены в четырех основных разновидностях: бюрократические, патерналистские, фратерналистские и партнерские отношения.

Бюрократические (от франц. бюро - канцелярия + греч. кратос - власть, буквально - господство канцелярии) отношения, если освободить их от негативного оценочного налета, широко распространенного в белорусском и российском обществах, и следовать сущности их трактовки М. Вебером, базируются на административной иерархии. При наличии таких отношений за каждым работником жестко закреплены, его функциональные обязанности. Начальники принимают решения, а подчиненные обязаны их выполнять, строго следуя букве распоряжений. Контроль за деятельностью сотрудников и всей организации представляет собой отлаженную процедуру проверок. Ответственность за успех дела и возможные провалы несет соответствующий исполнитель. Контакты между начальниками и подчиненными носят в основном официальный (формальный) и деперсонифицированный характер, ограничены отношениями чисто служебного свойства.

При патернализме (от лат. "падре" - отец) четко выражена иерархичность отношений, а права "хозяина", который обычно принимает единоличные решения, неоспоримы. От подчиненных требуется и ожидается лояльность по отношению к начальнику. "Хозяин" бдительно контролирует действия своих подчиненных, но при необходимости принимает на себя часть возложенных на них функций. Ответственность за успех дела или возможные провалы - общая. "Хозяин" строго поддерживает единство организации, но не путем формальной регламентации, а благодаря утверждению и постоянному сохранению своего личного влияния. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки.

В случае фратернализма (от англ. фразер - брат) иерархичность в отношениях старательно сглаживается и смягчается. Господствует стремление принимать решения коллегиально после их коллективного обсуждения. Тем самым руководитель в отношениях со своими подчиненными претендует, скорее, на роль "лидера", а не "начальника" или "хозяина". Подчиненным предоставляется достаточная самостоятельность, и в совместной деятельности предполагается взаимная помощь и поддержка как со стороны руководителя, так и рядовых работников. Любой успех рассматривается как общая заслуга всего коллектива, любой провал - как общая для всех членов коллектива беда. Отношения в такой организации носят подчеркнуто неформальный характер.

В случае партнерства (от франц. партнер - участник совместной деятельности) иерархические отношения хотя и существуют, но ярко не выражены. Решения принимаются на основе обсуждения, где каждый вносит предложения в соответствии со своей квалификацией и сферой компетентности. Руководитель не приказывает, а координирует общие действия. За каждым сотрудником четко закреплены соответствующие функции, причем руководитель в них не вмешивается, а текущий контроль чаще всего не предусмотрен. Подчиненные должны понимать смысл принимаемых решений и выполнять их в процессе самостоятельной работы. Несмотря на коллегиальность принимаемых решений и действий, отношения между сотрудниками деперсонифицированы и переведены на служебно-контактную основу. Партнерство отличается демократизмом - самостоятельные индивиды объединяются для совместной деятельности по свободному контракту, а руководитель в качестве координатора распределяет задания и контролирует соблюдение оговоренных условий и обязанностей.

Конечно, выделенные четыре типа отношений в "чистом" виде встречаются редко, патернализм, в частности, нередко реализуется при наличии элементов фратернализма или бюрократизма. Всё, в конечном счете, зависит от состава участников совместного действия, характера, содержания и направленности той организации, в пределах которой люди вступают в социальные взаимодействия, а также от состава и личностных особенностей людей - руководителей, осуществляющих функции управления.

Знание особенностей складывания и функционирования социальных отношений в системе управления помогает избегать типичных ошибок, возникающих в практике деятельности некоторых руководителей. Одной из наиболее распространенных в практике управления является ошибка излишней снисходительности, проявляющаяся в тенденции оценивать своих подчиненных выше реального уровня и качества их служебной деятельности, что, в конечном итоге, приводит к снижению их творческой активности и к самоуспокоенности, а это снижает эффективность деятельности организации. Существует и противоположность - ошибка излишней требовательности, доходящая до уровня жесткости и выражающаяся в тенденции занижено оценивать всех и вся.

Нередко в практике управления проявляется ошибка личной предрасположенности, при которой руководитель в отношении к подчиненному больше полагается на личное пристрастие, чем на саму по себе работу этого подчиненного. Ошибка нимба возникает под воздействием "эффекта ореола", когда в своем отношении к подчиненному начальник руководствуется в первую очередь общим впечатлением (хорошим или плохим), произведенным данным работником, а не результативностью его служебной деятельности. Ошибка по свежести впечатлений выражается в стремлении руководителя оценивать подчиненного и его работу только по событиям последнего времени вместо того, чтобы анализировать и оценивать её результативность за более длительный период времени.

Каждая из этих ошибок способна существенно ухудшить отношения руководителя с подчиненными, привести к возникновению противоречий и конфликтов, что может снизить эффективность деятельности данной организации, фирмы, предприятия; затруднить его продвижение к намеченной цели. Наоборот, знание этих ошибок, учёт особенностей отношений, складывающихся между работниками, а также между ними и их руководителем (руководителями), существенно расширяет возможности совершенствования системы управления, повышает её эффективность.

В нашей дипломной работе для анализа социально-трудовых отношений так же используется тест описания поведения К. Томаса. Он позволяет определить тип поведения личности в конфликтной ситуации. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов. Она содержит два основополагающих измерения. Первое - кооперация. Она связана с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт. Второе измерение - напористость.

Она характерезует акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов: