Роль и последствия единомыслия членов управленческой команды в процессе принятия управленческого решения

Командой называют группу людей, объединенных общей целью, работающих над единой задачей.

Хотя в обыденном понимании команда – это чаще всего просто группа дружно работающих сотрудников.

Бывают команды, постоянно работающие вместе, и команды временные, созданные для выполнения какой-то конкретной задачи.

Команда должна выполнять два вида функций:

1.направленные на задачу (поиск информации, выбор направления работы, участие в итоговых обсуждениях и т.д.);

2.поддерживающие (важнейшие из них – умение слушать, поддерживать и одобрять других).

Если первые выполняют определенную задачу, то вторые сродни нематериальным способам мотивации консультантов. Хотя сами по себе они не обеспечивают достижение результата, но весьма ему способствуют.

Ни одна команда не существует без так называемых командных ролей. И если человек, выполняющий в команде определенную роль (например, роль лидера или изгоя), по каким-то причинам из неё выбывает, то «свято место пусто не бывает» – эту роль на себя примет другой человек. Одна из задач «командного» тренинга – дать каждому участнику возможность найти диапазон оптимальных для себя ролей.

Тренинги под общей рубрикой «Сплочение и работа в команде» по целям можно условно разделить на четыре вида:

• Сплочение (психологическое, эмоциональное) консультантов, работающих в одной структуре.

• Развитие у участников навыков командной работы.

• Обучение лидеров формированию команд.

• Решение какой-либо конкретной задачи.

Оптимизируя команду, больше всего занятия, тренинги направляют на её сплоченность. Но сплоченность хороша для семьи, а для бизнеса одной сплочённости недостаточно, и если, например, в организации существуют не психологические, а организационные проблемы – напряжение сохраняется, несмотря на эмоциональное сплочение группы.

Команда всегда является группой, но не всякой группе присущ командный дух. Команда, как правило, имеет более высокие результаты труда чем другие группы вследствие того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими сотрудниками для координации совместной деятельности и считает себе частью целого. В результате возникает синергетический эффект за счет внутренних взаимосвязей, преданности, делу, согласованности действий, доверия друг к другу, сотрудничества, одинаковых ценностей. Члены команды могут работать индивидуально в разных помещениях и общаться посредством электронных средств связи.

Эффективная командная деятельность предполагает учет национальных особенностей при формировании команды и достаточно высокого уровня зрелости и профессионализма.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

- Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвидса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены испытывают обычно большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из двух или трех человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

- Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.

- Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них.

- Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. В этих группах меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше, чем в несплоченных группах.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

- Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы, однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

- Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияния на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Чтобы эффективно функционировать, группе приходится прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

- Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

Важный признак, отличающий команду от рабочей группы (другой формы коллективной работы) – коллективная ответственность за общий результат работы.

Рабочая группа опирается скорее на личные достижения и результаты участников группы.

В рабочих группах нет общей задачи, скорее – сочетание индивидуальных, нет общей ответственности за результат работы. Деятельность рабочих групп сопряжена с меньшим риском и затратами времени – не требуется много времени для согласования своих целей, задач с общими, увязывание общей цели со своей. Участники рабочей группы взаимодействуют друг с другом и с руководителем для достижения собственных целей. За свою работу участники и отвечают. Общая задача – складывается как пазл из отдельных кусочков.

Между членами команды значительно более короткая дистанция, чем в рабочих группах. В команде участники знают, что их общая задача может быть решена только в тесном взаимодействии при разделении общей ответственности. В команде существует необходимость приспосабливаться к совместной работе, развиваться вместе, в ходе достижения общей цели. Для этого необходим высокий уровень осознания собственного поведения. Участники команды должны развивать в себе умение тонко чувствовать свои и чужие границы, достигать цели в ограниченный промежуток времени, понимать, что их самоуважение может повыситься только благодаря росту общей компетентности.

Отношения в группе, групповые правила – это гарант ее поддержки и безопасности. Правила могут касаться норм поведения на совместных собраниях, степени конфиденциальности информации, получаемой в результате работы команды, стиля работы, способов решения конфликтных ситуаций, распределения обязанностей и др.

Правила должны быть направлены, прежде всего, на поощрение проявления интереса сотрудников к решаемой задаче, их вовлеченность в работу, заинтересованность в результате. Если член команды чувствует, что при выполнении правил своей группы он теряет вышеуказанные качества, правила должны быть пересмотрены. Для этого необходимо, чтобы в группе была налажена система обратной связи между всеми участниками команды и обеспечено регулярное плотное взаимодействие участников команды между собой.

Правила в команде гибки и обсуждаются всеми участниками команды. Сотрудники команды общаются друг с другом прямо, ясно и открыто. В случае различия во мнениях они спорят о существе дела, а не о личностях.

Итак, правила взаимодействия в команде должны:

способствовать достижению командной цели,

поддерживать высокую мотивацию к совместной работе каждого участника команды и способствовать максимальному раскрытию потенциала каждого.

При этом конкретный набор правил может различаться для каждой конкретной команды, они могут приниматься и пересматриваться, если не выполняются вышеуказанные условия. Задача консультанта предлагать некоторые более эффективные, «проверенные» правила, побуждающие к эффективной деятельности (например, не «бесконфликтность», а предложение конкретных способов управления возникающими конфликтами). У разных авторов можно найти много разных формулировок, «кодексов команды», однако, еще раз повторюсь, важен не конкретный список введенных извне правил, а действительно выросшие изнутри жизни команды и необходимые для ее успешного функционирования правила и нормы, а также порядок их отмены и смены.

Для участников команды как группы важны развитые навыки эффективного взаимодействия. Сотрудники должны быть готовы развивать свои коммуникативные навыки. При подборе команды роль психологической совместимости часто переоценивается. Эта совместимость успешно формируется благодаря общему движению к цели и вместе пережитым событиям: взлетам и падениям.

При описании работы группы почти всегда упоминаются внутрикомандные роли, распределение по ролям. Скажу лишь, что набор этих ролей должен также обслуживать процесс решения общекомандной задачи и наиболее полно раскрывать потенциал каждого участника команды.

Рассматривается также наиболее предпочтительный для командной работы стиль лидерства, оптимальная позиция руководителя. Для руководителя имеет смысл работать не с каждым участником команды по отдельности, а со всей командой в целом. Выигрывает или проигрывает вся команда целиком. Руководителю важно иметь высокий уровень осознания своих действий, а также способность делегировать часть своих полномочий команде, перестав все контролировать и брать полномочия на себя, когда требуются именно его особые качества. Рассмотрим некоторые признаки, характерные для процесса работы в эффективной группе: участники осознают свой групповой процесс и обращают на него внимание; в рамках процесса гарантировано выполнение всех функций (направленных на выполнение задачи, содержание и на поддержание процесса); в группе есть участники, которые имеют навыки работы в группе и способны их развить в других членах;

цели – общие цели абсолютно ясны, в той или иной степени всеми разделяются; свои личные цели сознаются;

коммуникация – эффективна, включает как чувства, так и содержательные моменты (информацию);

лидерство – разделяется и осуществляется различными участниками группы, сильно ориентировано как на людей, так и на производство;

влияние – осуществляется на рациональной основе (влиятелен тот, кто более профессионален, имеет больше информации, а не «громче» других);

конфликт – рассматривается как естественное следствие увлеченности делом, отсутствие конфликта вызывает тревогу. Конфликт открыто выражается. Происходит управление конфликтом;

принятие решений – происходит на основе открытых дебатов;

межличностные отношения – подчеркивается их важность для группового единства, каждый член группы уникален и ценен; однако межличностные отношения вторичны по отношению к совместной деятельности;

групповая сплоченность - рассматривается больше как побочный продукт деятельности, чем как цель;

осуществляется непрерывный мониторинг (обратная связь) и регулярный обзор состояния группы.

Итак, зрелая эффективная команда сознает свои особенности, правила, процессуальные составляющие, может ими управлять.

2. Роль и последствия единомыслия членов управленческой команды в процессе принятия управленческого решения на примере ООО "Вита"

2.1 Краткая характеристика ООО "Вита"

Компания "Вита" - одна из крупных российских аптечных сетей.

Основная деятельность - реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения и парафармацевтической продукции через аптеки в регионе Поволжья.

"Вита" работает на рынке лекарственных средств более 15 лет, непрерывно развивается и за многие годы обеспечила себе устойчивую репутацию надежного партнера с огромными возможностями.

Миссия аптечной сети "Вита": "Мы помогаем людям быть здоровыми, а значит счастливыми". Говоря о здоровье, мы имеем ввиду не только его медицинские аспекты, но и поддержание хорошей формы, здоровое питание и в целом умение вести здоровый образ жизни.

Ценности аптечной сети "Вита":

Общественные: свобода выбора, равноправие, доверие, справедливость, партнерство;

Духовное развитие: стремление к знаниям, профессионализму и развитию творческих способностей; инновативность вместо стереотипности.

Материальное благосостояние организации и всех сотрудников.

Фармацевтическая компания "Вита" была основана 17 февраля 1993 года в Самаре. Директор по стратегическому развитию - Карпачева Татьяна Александровна. Генеральный директор - Дурнев Константин Михайлович. Исполнительный директор - Карпунина Маргарита Борисовна.

На 1 января 2009 года аптечная сеть "Вита" объединяет более 300 аптек. Среди них: фарммаркеты, традиционные аптеки, социальные аптеки "Вита - Доброе сердце". Собственный транспорт и склад, современное складское оборудование и холодильные установки обеспечивают правильное хранение и транспортировку лекарств от производителя до клиента. В компании создан свой отдел контроля качества, который помимо государственной сертификации осуществляет входной контроль качества медикаментов.

На сегодняшний день в различных отделениях компании трудится более 3000 человек.

Региональная сеть аптек "Вита" представлена в Поволжье: в Самарской, Саратовской, Ульяновской, Волгоградской областях.

"Вита" - лидер аптечного бизнеса не только по объемам закупок и реализации продаваемой продукции, но и по эффективности менеджмента и новаторству в области аптечного дела. Осознавая важность инвестирования в профессиональное развитие кадров, компания реализует различные программы профессиональной подготовки специалистов всех уровней: от управленческих и административных кадров до рядовых сотрудников различных подразделений. Консультанты аптек - высококлассные специалисты, постоянно совершенствующие свой профессиональный уровень знаний. Плановая, долгосрочная, целенаправленная работа с персоналом - главное конкурентное преимущество компании "Вита" на сегодняшний день.

Тематические лекции, семинары, конференции, постоянное сотрудничество с ведущими специалистами губернии и представителями фирм-производителей позволяют совершенствовать профессиональные навыки специалистов компании.

Одними из принципов, положенных в основу деятельности компании являются следующие:

Совершенствование образовательного уровня сотрудников в целях улучшения обслуживания клиентов.

Главной ценностью нашей компании являются люди, способные развивать, совершенствовать компанию и расти вместе с ней.

В сентябре 2002 года в компании "Вита" был создан центр по развитию персонала (ЦРП), основной задачей которого является профессиональное обучение и развитие сотрудников компании в целях повышения качества обслуживания клиентов.

Работа тренеров-консультантов ЦРП включает в себя:

-набор и отбор кадров;

-профессиональную адаптацию вновь принятых сотрудников;

-организацию профессионального обучения и развития персонала;

-периодическая оценка кадров;

-формирование и обучение кадрового резерва;

-научно-информационное обеспечение специалистов компании;

-организацию отдыха и культурного досуга сотрудников компании;

-профессиональную работу в регионах.

В данной курсовой работе будет рассмотрена должность работника одного из подразделений компании - отдела кадров. Согласно Положению об отделе кадров:

отдел кадров входит в состав Управления персоналом и непосредственно подчиняется начальнику Управления персоналом.

отдел кадров возглавляет начальник отдела.

отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением в составе Управления персоналом.

функциональная деятельность отдела кадров осуществляется в пределах прав, предоставленных начальнику отдела.

Основные задачи отдела кадров:

1. Обеспечение всех структурных подразделений предприятия рабочими, инженерно-техническими работниками и служащими в соответствии с требуемой квалификацией и специальностью и использование их в соответствии с номенклатурой должностей.

2. Организация работ по текущему и перспективному планированию потребности предприятия в кадрах.

 

2.2 Роль и последствия единомыслия команды топ-менеджеров на  в процессе принятия управленческого решения ООО "Вита"

Деятельность топ-менеджера на ООО "Вита" отличается от руководителей более низкого уровня по ряду критериев:

а) изначальная инновационность (ориентация на постоянный поиск новых более эффективных способов организации деятельности, что предполагает и право на риск);

б) направленность на активизацию и развитие имеющихся ресурсов, поиск форм их рационального использования;

в) ориентация на обеспечение долгосрочного развития предприятия и повышение эффективности;

г) высокая степень идентификации с предприятием, стремление преодоления этапа выживания и перехода к гармоничному развитию последнего;

д) определение целей деятельности топ-менеджером, исходя из общих целей организации и специфики области, за развитие которой он отвечает;

е) комплексность и сложность деятельности определяется принятием социально значимых решений, касающихся персонала предприятия в целом, и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником.

Помимо осуществления основных функций управления (планирования и прогнозирования, организации, мотивации и контроля), команда топ-менеджеров способствует решению ряда социальных проблем, приводит к институциализации ранее латентных функций управления (управление проблемами организационного развития, управление инновациями, ценностно-нормативное регулирование организационных отношений). Особенно актуальны эти задачи на высшем уровне управления, который определяет стратегию развития и функционирования предприятия и одновременно является креативной средой формирования организационно-культурных стандартов и ценностно-нормативного регулирования организационный отношений.

Понятие "управленческая команда" применяется автором по отношению к группе высших менеджеров (топ-менеджеров), стоящих во главе такой производственной единицы, которая имеет собственную социально-значимую цель деятельности, имеет определенную независимость в использовании ресурсов и их распределении, в реализации производимой продукции. В таких организационных структурах формально управленческая команда совпадает по своим границам с группой штабных руководителей или группой заместителей первого руководителя. Однако границы реальных управленческих команд могут изменяться в зависимости от характера преобладающих управленческих задач, преобладающих управленческих задач, решаемых высшим руководством.

В процессе исследования деятельности управленческих групп топ-менеджеров ООО "Вита" показано, что их работа строится на основе взаимодополнения и сочетания коллегиальных (командных) принципов работы, реализуемых группами командного типа, и традиционного единоначалия. Особенностью процесса превращения группы руководителей высшего звена в команду топ-менеджеров является необходимость реализации группового потенциала в деятельности, во-первых, по оперативному управлению предприятием и, во-вторых, по решению возникающих инновационных (стратегических) задач, связанных с развитием предприятия. При реализации оперативных управленческих функций тип совместной деятельности команды может быть определен как совместно-взаимодействующий, при разработке стратегических программ, внедрении нововведений - как совместно-творческий, основные принципы которого: а) индивидуальное творчество (постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования); б) социальное творчество (разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур); в) моральное творчество (готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе).

Приобретать опыт создания ценностей сообща с другими людьми – одна из основных задач менеджеров ООО "Вита" независимо от организационного уровня, на котором он находится.

Заключение

В заключение работы подведём итоги и сделаем соответствующие выводы: Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Создание команды менеджеров высшего звена хозяйствующего субъекта трактуется как важнейшая организационно-управленческая инновация, повышающая конкурентоспособность современного промышленного предприятия. В качестве новой технологии поддержки принятия управленческих решений в УК предложено применять аналитико-прогнозный (ситуационный) центр как систему, обеспечивающей: а) экономию времени как невосполнимого ресурса; б) достижение максимальной эффективности в совместной работе топ-команде по схеме конструктивной конфронтации (сочетание взаимного уважения, готовности открыто обсуждать острые вопросы, спорить и не соглашаться друг с другом, пока не будет найдено оптимальное решение); в) повышение технологической компетентности членов управленческой команды; г) экспресс-оценка деловой ситуации, оперативный доступ к управляемому объекту и возможность "быть в курсе" независимо от времени и места нахождения управляющего субъекта; д) переход от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений).

 

Список используемой литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005.

2. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. Французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология: В 2-х т. - Т. 2: Пер. с фр. - М.: Международные отношения, 1999.

3. Виханский О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2004.

4. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41.

5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984.

6. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 1992.

7. Мескон М., Альберт М., Франклин Хедоури, Основы менеджмента: Пер. с англ., М.:«Дело ЛТД»,1994.

8. Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений, М. 1999.

9. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ.