2020-01-14
118
Планирование целей и стратегии проекта реорганизации предприятия
Обоснование необходимости планирования проекта изменений:
Планирование- это заблаговременное решение вопросов:
Что следует сделать?
Когда следует сделать?
Как следует сделать?
Кто должен делать?
У планирования есть пять важных целей:
¨Снизить отрицательный эффект неопределённости внешней среды;
¨Сосредоточить внимание на главных задачах;
¨Добиться экономичного функционирования;
¨Способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;
¨Облегчить контроль.
Организация - это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать, как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно это, касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
· Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретной и измеримой форме, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
· Цели должны иметь ориентацию во времени. Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и короткие промежутки времени. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средние и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.
· Цель должна быть достижимой для того, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
· Цели должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать реализации других целей. Стейнер и Майнер утверждают "цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять"
Цели будут значимой частью стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Обычно говорят о двух ключевых областях – финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.
ЗАО «ЧСДМ», исходя из характеристики окружающей среды, должен определить свои цели в следующих областях: прибыльность, рынки, продукция, финансовые ресурсы и организация.
В области "прибыльность" необходимо сформулировать следующую цель: Увеличить прибыль на единицу продукции к концу 2005 года на 5%, к концу 2006 года на 10%.
В области "рынки" цель должна быть следующей:
· Довести объем продаж техники «ЧСДМ» к 2007 году до 600 штук, в том числе тяжелый автогрейдер ДЗ-98 – не менее 360 штук, фронтальный погрузчик В-138 – не менее 82 шт.
В области "продукция" цель следующая:
Увеличить в 2006-2007 годах выпуск новой, более совершенной техники.
В области "организация" цель может быть сформулирована следующим образом:
Улучшить качество продукции.
Все эти цели, сформулированные и объявленные, являются конкретными, измеримыми, имеют ориентацию во времени, достижимые и взаимоподдерживающие друг друга.
Стратегия организации – это способ реализации стратегического видения. Стратегия – это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.
Стратегия компании – это, по сути, разработанная менеджментом бизнес- модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование – пустая трата времени. Стратегия компании меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события.
Освоение рынка
Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть в новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.
Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.д.
Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.
Для того чтобы обеспечить себе вхождение на новые рынки ЗАО «ЧСДМ» необходимо повышать качество продукции, приближая его к мировым стандартам. Это достигается за счет 2 моментов: технологического и внедрения системы менеджмента качества. В проекте мы рассмотрим модернизацию технологического процесса, так как охватить все аспекты улучшения качества в одном проекте не представляется возможным.
Для модернизации технологического процесса предлагается оснащение заготовительного производства ЗАО «ЧСДМ» комплексом лазерной резки и гибки для коренного улучшения качества узлов и систем дорожных машин, что существенно приблизит завод к современному уровню производства.
Обеспечение необходимости инвестиций:
В конструкциях дорожных машин, разрабатываемых и выпускаемых ЗАО «ЧСДМ» значительную долю составляют детали из тонколистового металла. Большей частью из таких деталей состоят кабины дорожных машин, узлы облицовки, системы доступа, системы обеспечения двигателя, кронштейны крепления агрегатов и т.п. Детали имеют сложную геометрическую форму и подвергаются гибки в нескольких плоскостях. Качество таких деталей во многом определяет работоспособность и долговечность изделий, эстетичность внешнего вида машин. Трудоемкость изготовления деталей из тонколистового проката занимает существенную долю (20-30%) в общей трудоемкости заготовительного производства.
Традиционными способами изготовления таких деталей на ЗАО «ЧСДМ» являются: резка на гильотинных ножницах, вырубка на прессах, вырезка на машине плазменной резки.
Гильотинная резка характеризуется невысокой точностью изготовления деталей, большой долей трудоемкого ручного труда при подготовке к резке и уборке деталей, значительными затратами на ремонт, изготовление и переустановку ножей.
Вырубка деталей на прессах требует предварительного роспуска листов металла на гильотинных ножницах, проектирования, изготовления и периодического ремонта дорогостоящей штамповой оснастки. Перестройка пресса на изготовление различных деталей требует трудоемкой операции смены штамповой оснастки. Любые конструктивные изменения деталей влекут за собой значительную переделку или новое изготовление штампов. Вырубка на прессах, также как и гильотинная резка, является травмоопасной операцией, сопровождаемой сильным шумом и вибрацией. Кроме того, детали прессов и гильотинных ножниц по условиям работы подвержены интенсивному износу, что требует значительных затрат на ремонт оборудования.
Детали, изготавливаемые с помощью резки плазменной дугой имеют невысокую точность геометрических размеров, грубую поверхность реза. Процесс характеризуется большим расходом электроэнергии, частыми заменами дорогостоящих катодов и сопел плазмотронов. Плазменной резкой невозможно получить отверстие малого диаметра, после резки во многих случаях требуется дополнительная механическая обработка деталей.
Прогрессивным и наиболее эффективным способом изготовления деталей из листового металла толщиной 0,5 – 12 мм является лазерная резка на машинах с числовым программным управлением.
Процесс лазерной резки обладает рядом неоспоримых преимуществ:
- высокая производительность изготовления деталей (скорость резки до 50 м/мин, скорость холостого хода до 170 м/мин);
- высокая точность изготовления деталей любой конфигурации, что является важным условием повышения качества сварных узлов и изделий в целом;
- возможность выполнения отверстий малых диаметров, высокая чистота поверхности реза, что исключает последующую механическую обработку;
- возможность за счет малой ширины реза изготавливать детали любых геометрических форм, производство которых ограничено или совсем невозможно другими способами;
- возможность резки неметаллических материалов, таких как дерево, резина, пластик и т.п.;
- сокращение до минимума времени и затрат на подготовку производства новых деталей (требуется лишь разработка управляющей программы);
- процесс резки полностью автоматизирован, вручную производится только снятие деталей после резки;
- автоматизированное изготовление программ позволяет разрабатывать оптимальные карты кроя и повышать коэффициент использования материала;
- практическое отсутствие тепловых деформаций вследствие минимальной зоны нагрева;
- стабильность, надежность, безопасность и бесшумность работы.
Особенно эффективно использование технологии лазерной резки в комплексе с листогибочным прессом с программным управлением для изготовления гнутых деталей сложной формы. Работа пресса в автоматическом режиме по разработанной программе с помощью комплекта сменного инструмента (пуансонов и матриц) позволит создавать детали, изготовление которых на обычных листогибочных прессах практически невозможно.
Полный набор альтернативных стратегий на этапе проработки концепции проекта может быть найден с помощью дерева целей, представляющего один из типов структурной модели проекта, охватывающий его элементы по уровням и показывающий соподчиненность и связь целей, подцелей. По сути, дерево целей – это схема деления сверхзадачи верхнего уровня (например, цели реализации проекта в терминологии Юкера) на проектные цели более низкого уровня по принципу полного разукрупнения, когда каждая цель верхнего уровня исчерпывающим образом распадается на подцели нижеследующего уровня. По Юкеру дерево целей продолжается конечными целями и заканчивается операционными.
В практике ЗАО «ЧСДМ» используется система целей, образующая контуры плана и имеющая свою иерархию (рис. 1)
- основные цели и направления политики, устанавливаемые обладателями ключевых ресурсов в форме деловых установок (миссии), заявлений высшего руководства и долгосрочных прогнозов
- цели и направления политики для формирования структуры предприятия;
- цели и направления политики для формирования стратегии;
- цели и направления политики для формирования системы управления предприятием.
На рисунке 1 показано дерево целей ЗАО «ЧСДМ»
|
| |
|
|
|
 |  | ||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||
  |   | ||||||||||||||||||
  | |||||||||||||||||||
  | |||||||||||||||||||
 |   | ||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||
Личностный уровень 4 (исполнители, операционисты)
Рис. 1 Дерево целей ЗАО «ЧСДМ»
Менеджеру, участвующему в процессе организационного развития необходимо определить подлежащие изменениям сферы деятельности в организации. В таблице 1 представлены по категориям проблемы и симптомы в организации, курсивом выделены соответствующие процедуры в рамках организационного развития, которые рекомендуется для разрешения проблем.
Выбор уместных мероприятий организационного развития: Матрица Д. Пью.
Таблица 1.
| Требуемый уровень анализа проблем | Методы воздействия на систему | ||
| в части поведения персонала и организации производства | в части структуры системы | в макро и микро – окружении | |
| Организационный | Симптомы проблем Плохой моральный климат, Недостаточная информированность и слабая реакция на изменения во внешнем окружении Цель и методы: Организационное зеркало | Симптомы проблем Стратегия плохо понимается, неподходящая структура организации Цель и методы: Изменение структуры | Симптомы Низкий имидж предприятия Квалифицированные кадры на завод не идут Цель: Изменение стратегии Изменение культуры |
| Межгрупповой «Производства» | Симптомы: Недостаточно эффективное взаимодействие между подразделениями лет Метод: Межгрупповые совещания | Симптомы: Недостаточное понимание общих задач Метод: Улучшение координации механизмов взаимодействия | Симптомы: Различие групповых ценностей Метод: Уменьшение психологической и физической дистанции |
| Индивидуальный | Симптомы: Неудовлетворение личных потребностей, неготовность воспринять изменения, недостаток возможностей для обучения и развития Метод: Индивидуальное консультирование, планирование карьеры | Симптомы: Плохое определение работы Метод: Модификация работы, согласование основных навыков и умений | Симптомы: Неадекватный отбор Неадекватное продвижение по службе Не соответствующая система поощрений и вознаграждений Метод: Улучшение процедуры отбора и продвижения по службе, приведение системы поощрений и вознаграждений в соответствие с задачами |
