Первый фактор. Высокий заработок и материальное поощрение

Здесь главной движущей силой работника является денежные средства. В наиболее крайнем случае потребность в заработке принимает гипертрофированную форму. Деньги нужны человеку не только для содержания дома и семьи, ему уже нужны деньги ради денег. [7] Это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно». Люди, имеющие материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Они не особенно любят работать в команде. Следует быть уверенным в компетентности работника, прежде чем вообще задумываться о том, каким образом его мотивировать. В противном случае мы либо не сможем полностью использовать его деловой потенциал, либо понесем убытки.

Есть так же тип людей, для которых деньги не являются важным мотивационным фактором. Другие факторы оказываются более важными для него. Однако люди с неявно выраженным стремлением к деньгам не допустят, чтобы их эксплуатировали. Наоборот, если им платят меньше того, что они считают «справедливым», они утрачивают мотивацию (Herzberg, 1966). Иными словами, их отношения с окружающим миром и с теми, кого они допустили в свой собственный мир, должны представляться им справедливыми. Как правило, те, кто имеет высокую потребность в деньгах, относятся к физическим условиям работы с полным безразличием. Используя исторические аналогии, мы можем назвать это эффектом Клондайка, когда первые золотоискатели в период золотой лихорадки на Клондайке проводили целые дни и даже месяцы, намывая золото в самых неприспособленных условиях. Современным аналогом прежних золотоискателей являются дилеры, которые работают на бирже в шуме и толкотне, за весь день позволяя себе лишь в спешке перехватить сэндвич.

Это совсем не означает, что эти люди, «сделав деньги», не захотят потратить их на предметы роскоши, устраивая свое жилье и обзаводясь обстановкой.[8]

Фактор 2. Физические условия работы.

Столкнувшись с таким явлением, как высокое значение у работников фактора 2, мудрый руководитель в первую очередь обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, ее моральному климату. Велико искушение не делать этого. Многие руководители в большей степени готовы изменить физические условия работы, нежели попытаться преобразовать или улучшить взаимоотношения, или изменить свое собственное поведение.

Отсюда следует вывод, что если персонал непрерывно жалуется на условия работы, было бы полезным установить, не кроются ли за этим более серьезные проблемы. Внимательно выслушаем все, что они имеют сказать по этому поводу, и если потребуется, дадим им достаточно времени, чтобы обсудить и другие проблемы. Если же ничего не выявится, значит, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой (при условии наличия средств) состоит в их улучшении. Если в процессе интервью отчетливо прозвучали и другие темы, их следует изучить и, если возможно, принять соответствующие решения по их устранению.

В отношении мотивации тех, у кого фактор 2 имеет высокое значение, нам следует обратить внимание на элементы, обеспечивающие стабильность, структурирование работы и возможность долгосрочных взаимоотношений.

Фактор 3. Структурирование.

Люди с различными требованиями к степени структурированности работы нуждаются в принципиально различных методах мотивации. Правильный подход будет способствовать их мотивации, неверный может серьезно демотивировать их. Если работниками плохо управлять, они будут не способны выполнять даже свои функциональные обязанности.[9]

Люди с очень высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. В основе их желания лежит беспокойство, поэтому недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам.

Признаками структурирования работы, за исключением чисто физических (например, рабочих столов, стульев, рабочих зон), являются те, которые помогают ограничивать, организовывать и контролировать. К ним относятся:

• время;

• правила и процедуры;

• регулярность мероприятий;

• нормы и ожидания общества;

• религиозные и ритуальные действия;

• повторение;

• предсказуемость; [10]

• планирование;

• хорошо развитые коммуникации (особенно письменные).

Все эти признаки выполняют полезную роль в упорядочивании нашей жизни, но существуют важные различия в индивидуальном восприятии степени необходимого порядка.

Некоторым людям требуется высокий уровень организованности. Те, кто желал бы видеть мир более упорядоченным, предсказуемым и контролируемым, как правило, имеют высокое значение фактора 3. По их мнению, правила необходимы, они помогают придать миру порядок и сдерживать хаос. Такие люди ценят очевидную ясность и предсказуемость. Правила рассматриваются как ограничители, сдерживающие действия и помогающие установить границы допустимого; они снижают неопределенность и ее вечного спутника беспокойство. Людей с высоким значением фактора 3 следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путем создания ситуации, в которой они способны устанавливать свой порядок.

Индивидуумы с сильно развитыми стремлениями к порядку и структурам проявляют потребность в интересной работе ниже среднего уровня. Они могут быть серьезно демотивированы или вообще не способны работать на интересной, но не регламентированной работе. Аналогично, те, кто мало нуждается в нормах и правилах работы, показывают тенденцию к получению работы, которая им интересна. [11]