2020-01-14
234
Анализ, проведенный в главе 1, показал, что, несмотря на отдельные позитивные моменты, положение ООО «МК Системс» близко к критическому. Поэтому в данном параграфе рассматривается ряд мер, направленных на улучшение системы финансового менеджмента предприятия. В следующем параграфе предлагается антикризисный финансовый план, применение которого возможно в случае, если предприятие постигнет финансовый кризис.
Для оптимизации финансового менеджмента предприятия, прежде всего, скорректируем зоны операционной и финансовой ответственности. На этапе формирования зон операционной и центров финансовой ответственности, как правило, происходит коррекция структуры управления предприятия. Данный процесс необходим для оптимизации управленческих процедур.
Проанализируем отдельные положения таблиц 1.11 и 1.12.
Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:
· для руководителей – ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;
· для специалистов и служащих – ответственность за исполнительские задачи.
Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой менеджерам среднего звена (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.
При этом устанавливается, что менеджерам среднего звена разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого менеджера установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Менеджеры среднего звена могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным.
После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.
«Горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления.
«Горизонтальные» взаимодействия – это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы.
«Горизонтальные» отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены «горизонтальные» взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.
Предлагаемое примерное распределение горизонтальных отношений на предприятии представлено в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Горизонтальные связи ООО «МК Системс»
| Должность/взаимодействие | Отдел продаж | Отдел маркетинга | Отдел закупок | Бухгалтерия |
| Отдел сбыта | – | Формирование диапазонов цен, объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж. | Формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; улучшение качества, надежности и долговечности закупаемой продукции; включение в план продаж новых видов продукции. | Состояние взаиморасчетов между поставщиками и покупателями, исполнения заключенных договоров; реализации договорных отношений с покупателями и поставщиками в рамках «цепочек». |
| Отдел маркетинга | – | – | Формирования диапазонов цен, объемов закупок продукции. | Финансовые показатели деятельности предприятия. |
| Отдел снабжения | – | – | – | Состояние запасов готовой продукции на складе. |
| Бухгалтерия | – | – | – | – |
Для повышения значимости финансового менеджмента необходимо подчинение бухгалтерии коммерческому директору. Выделение в организационной структуре предприятия должностей начальника отдела сбыта, начальника отдела закупок и начальника отдела маркетинга позволит оптимизировать деятельность соответствующих отделов. Так должностные обязанности начальника отдела сбыта будут заключаться примерно в следующем:
· распределение расходов на продвижение выпускаемой продукции;
· составление плана работы отдела;
· участие в разработке стратегического бюджетного плана, контроль за его исполнением в отделе;
· распределение сбытовых мероприятий между сотрудниками отдела сбыта;
· контроль деятельности сотрудников отдела;
· установление размера индивидуальных премий сотрудников отдела по результатам их работы – премии выплачиваются помимо общих премий, устанавливаемых в зависимости от объемов индивидуальных продаж;
· определение способов мотивации сотрудников отдела.
Оплату труда начальника отдела сбыта следует производить по системе «оклад плюс премиальные». Премиальные устанавливаются в зависимости от результатов работы отдела. Размер оклада начальника отдела сбыта – 7000 руб.
Необходимо также пересмотреть систему оплаты труда менеджеров и торговых представителей. Для уменьшения текучести кадров и привлечения в состав предприятия квалифицированных специалистов необходимо платить торговым представителям по системе «оклад плюс комиссионные от продаж».
Особо выделим необходимость повышения мотивации сотрудников бухгалтерии. Оплату их труда необходимо поставить в зависимость от оценки следующих критериев:
· результаты налоговых проверок,
· своевременность предоставления внутренней отчетности управленческого характера,
· точность информации в рамках внутренней и внешней отчетности,
· своевременность закрытия отчетных периодов,
· количество выписанных документов с учетом их состава и сложности.
Для руководителей высшего и среднего звена система показателей, к которым будет привязана их заработная плата, представляет собой бюджетные ежемесячные показатели, а также специфические показатели, которые не входят в систему бюджетирования. К таковым относится уровень дебиторской задолженности, нормативы выработки продукции, показатели работы подчиненных и т. д.
Для автоматизации системы финансового менеджмента предприятия предлагается внедрение на предприятии автоматизированной системы управления на базе «1С-предприятия», в которой осуществляется управленческий учет его деятельности. Предлагаемая система автоматизации «Парус» работает в режиме «клиент-сервер» в сети Мicrosoft под управлением сервера NТ 4.0 на базе протокола ТСР/IР. Предусмотрена также возможность подключения к системе отдельных удаленных пользователей и локальных сетей по коммутируемым или выделенным каналам связи.
Система «Парус» включает в себя следующие блоки:
А. Автоматизация учета людских ресурсов.
Б. Автоматизация движения финансовых ресурсов.
В. Автоматизация планирования сбыта готовой продукции.
Г. Автоматизация внешнего документооборота предприятия.
Далее, на предприятии необходимо создать должность финансового аналитика с окладом согласно штатного расписания и премиальными по результатам его работы. Непосредственный руководитель финансового аналитика – коммерческий директор предприятия. Горизонтальные связи – с бухгалтерией предприятия, его отделом сбыта, отделом маркетинга и отделом снабжения. Вышеперечисленные отделы обязаны предоставлять финансовому аналитику по его запросу всю необходимую информацию.
Эффект от внедрения мер, предлагаемых в этом параграфе, отображен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Увеличение доходов и расходов ООО «МК Системс» в результате введения предлагаемых мер в 2010 году
| Доходы | Расходы | ||
| События | Сумма, тыс. руб. | События | Сумма, тыс. руб. |
| Увеличение прибыли ООО «МК Системс» за счет оптимизации структуры управления | 564,40 | Увеличение заработной платы сотрудников (включая налоговые отчисления) | 190 |
| Увеличение прибыли ООО «МК Системс» за счет изменения системы мотивации и уменьшения текучести кадров на 5% | 395 | Внедрение автоматизированной системы управления «Парус» | 50 |
| Увеличение прибыли ООО «МК Системс» за счет введения должности финансового аналитика | 320 | Заработная плата финансового аналитика | 122 |
| Увеличение прибыли ООО «МК Системс» за счет внедрения системы «Парус» | 225 | ||
| Итого, увеличение чистой прибыли | 620 | Итого, дополнительные расходы | 362 |
Благодаря оптимизации системы финансового менеджмента предприятия, его прибыль увеличится на 258 тыс. рублей от запланированной.
План улучшения финансовых показателей предприятия
В таблице 2.3 представлены основные пункты антикризисного финансового плана ООО «МК Системс».
Таблица 2.3
Антикризисный финансовый план ООО «МК Системс» на 3-4 кв. 2010 г.
| Основные цели | Предполагаемые действия | Исполнители | Срок исполнения |
| Уменьшение дебиторской задолженности | Переговоры с неплательщиками, напоминание об оплате задолженности | Менеджеры отдела сбыта | июль 2010 г. |
| Обращение в арбитражный суд с исками на неплательщиков | Коммерческий директор | август-сентябрь 2010 г. | |
| Уменьшение кредиторской задолженности | Переговоры об отсрочке платежей в обмен на увеличение объема закупок в связи с ростом объемов продаж | Менеджеры отдела снабжения | июль-август 2010 г. |
| Оптимизация товарных запасов | Определение поставщиков по рейтинговой системе, применение АВС-метода | Начальник административно-хозяйственного отдела | июль-сентябрь 2010 г. |
| Переговоры с поставщиками о переходе на закупки с отсрочкой платежа и «под реализацию» | Менеджеры отдела снабжения | июль-сентябрь 2010 г. |
Прежде всего, предприятию необходимо наладить работу по взысканию дебиторской задолженности, которая позволит высвободить дополнительные денежные средства и тем самым повысить ликвидность. Важный фактор финансового оздоровления фирмы – совершенствование договорной работы и договорной дисциплины. В таблице 2.4 представлены основные должники ООО «МК Системс».
Таблица 2.4
Данные о должниках ООО «МК Системс»
| Наименование предприятия | Сумма, тыс. руб. | Срок неплатежей |
| ООО Софт | 8924 | 1 мес. |
| ЗАО Космос | 3505 | 6 мес. |
| ООО Интерьер | 2670 | 2 мес. |
| ОАО Диспетчер | 2450 | 2 мес. |
| ООО Газовик | 1920 | 7 мес. |
С ООО «Софт», ООО «Интерьер», ОАО «Диспетчер» необходимы переговоры об оплате, против ЗАО «Космос» и ООО «Газовик» следует принимать юридические меры.
Предлагаемые действия способны снизить дебиторскую задолженность до 10000 тыс. руб., в результате чего предприятие получит денежные средства на сумму 15568 тыс. руб.
Действия по снижению краткосрочной кредиторской задолженности представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Основные кредиторы ООО «МК Системс» и действия согласно антикризисного плана
| Наименование кредиторов | Сумма задолженности, тыс. руб. | Предпринимаемые действия |
| ИФНС | 3696 | Погашение за счет денежных средств, полученных в результате уменьшения дебиторской задолженности |
| ООО Электрикс | 8500 | Отсрочка платежа в обмен на обязательства об увеличении объема закупаемой продукции в связи с ростом объемов продаж |
| ООО Компьютерленд | 3500 | Отсрочка платежа в обмен на обязательства об увеличении объема закупаемой продукции в связи с ростом объемов продаж |
| ОАО Ирис | 7000 | Отсрочка платежа в обмен на обязательства об увеличении объема закупаемой продукции в связи с ростом объемов продаж |
| Прочие кредиторы | 11464 | Погашение за счет денежных средств, полученных в результате уменьшения дебиторской задолженности |
Необходимо оптимизировать объем складских запасов, более четко определять объемы закупаемых товаров. Для их расчета следует, применять АВС метод[1]. Суть его заключается в следующем:
В зависимости от затрат, товары делятся на 3 класса А, В, С.
А – немногочисленная, но важная продукция, требующая больших вложений.
В – относительно второстепенные товары, требующие меньшего внимания, чем А.
С – составляет значительную часть в номенклатуре, недорогие, на них приходятся наименьшая часть вложений в запасы.
Этапы АВС метода следующие:
· установить стоимость каждого вида товара;
· установить спрос на каждый вид товара;
· расположить товары по убыванию цены;
· суммировать данные о количестве и издержках;
· разбить товары на группы в зависимости от удельного веса в общих издержках.
В таблице 2.6 представлены объемы продаж различных товарных групп в 2009 году.
Таблица 2.6
Продажа товаров ООО «МК Системс» по товарным группам в 2009 году
| Товарные группы | Объем продаж, тыс. руб. |
| Процессоры | 35825 |
| Материнские платы | 1405 |
| Звуковые карты | 2906 |
| Корпуса | 1810 |
| Модемы | 3006 |
| Сканеры | 4433 |
| Видеокарты | 6770 |
| Жесткие диски (HDD) | 1909 |
| Модули памяти | 1505 |
| Мониторы | 13505 |
| Ноутбуки | 20444 |
| Принтеры | 7809 |
| Манипуляторы | 3541 |
| ИБП | 2207 |
| CD-R, CD-RW,DVD-R устройства | 1091 |
| USB Flash Drive | 2730 |
| Итого: | 110896 |
На основании данных таблиц 1.1 и 2.6 произведем распределение товаров по классам А, В и С (таблица 2.7).
Таблица 2.7
Распределение товарных групп АВС методом
| Товарные группы | Класс |
| Процессоры | А |
| Материнские платы | В |
| Звуковые карты | В |
| Корпуса | В |
| Модемы | В |
| Сканеры | В |
| Видеокарты | В |
| Жесткие диски (HDD) | В |
| Модули памяти | В |
| Мониторы | А |
| Ноутбуки | А |
| Принтеры | А |
| Манипуляторы | С |
| ИБП | В |
| CD-R, CD-RW,DVD-R устройства | С |
| USB Flash Drive | С |
Дадим необходимые пояснения. К классу А относятся дорогостоящие ходовые товары: ноутбуки, мониторы, процессоры и принтеры. Недорогие товары, которые, тем не менее, хорошо продаются (манипуляторы, USB Flash Drive, CD-R, CD-RW,DVD-R устройства) отнесены к классу С. Остальные товары составляют класс В.
Товары, принадлежащие к классам В и С, следует стараться покупать с отсрочкой платежа или брать на реализацию.
При выборе поставщиков предприятию необходимо руководствоваться следующими основными критериями:
· финансовое положение поставщика;
· возможность поставлять продукцию на условиях отсрочки платежа или ее оплаты после продажи;
· возможность предоставления поставщиком товарного кредита;
· возможность бесплатной доставки приобретенных товаров;
· сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
· наличие резервных мощностей;
· повышение качества выпускаемой продукции;
· удаленность поставщика от потребителя;
· организация управления качеством у поставщика;
· профессиональный уровень персонала поставщика, текучесть кадров.
Особое внимание предприятие уделяет таким критериям, как возможность предоставления отсрочки платежа или поставки продукции «под реализацию», возможности предоставления поставщиком товарного кредита и бесплатной доставки приобретаемой продукции. В таблице 3.8 приведен пример выбора поставщика компьютерных мониторов.
Таблица 2.8
Расчет рейтингов поставщиков компьютерных мониторов
| ООО «Электроникс» (г. Москва) | |||
| Критерий выбора поставщика | Удельный вес критерия | Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика | Произведение удельного веса критерия на оценку |
| 1. Надежность поставки | 0,15 | 8 | 1,2 |
| 2. Цена | 0,25 | 6 | 1,5 |
| 3. Качество товара | 0,30 | 7 | 2,1 |
| 4. Условия платежа | 0,15 | 4 | 0,6 |
| 5. Возможность внеплановых поставок | 0,10 | 7 | 0,7 |
| 6. Финансовое состояние поставщика | 0,5 | 4 | 0,2 |
| Итого | 1,0 | 6,3 | |
| ООО «Всемирная электроника» (г. Москва) | |||
| Критерий выбора поставщика | Удельный вес критерия | Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика | Произведение удельного веса критерия на оценку |
| 1. Надежность поставки | 0,15 | 7 | 1,05 |
| 2. Цена | 0,25 | 7 | 1,75 |
| 3. Качество товара | 0,30 | 9 | 2,7 |
| 4. Условия платежа | 0,15 | 5 | 0,75 |
| 5. Возможность внеплановых поставок | 0,10 | 4 | 0,4 |
| 6. Финансовое состояние поставщика | 0,5 | 6 | 3 |
| Итого | 1,0 | 9,65 | |
| ООО «Эксмос плюс» (г. Москва) | |||
| Критерий выбора поставщика | Удельный вес критерия | Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика | Произведение удельного веса критерия на оценку |
| 1. Надежность поставки | 0,15 | 6 | 0,9 |
| 2. Цена | 0,25 | 6 | 1,5 |
| 3. Качество товара | 0,30 | 8 | 2,4 |
| 4. Условия платежа | 0,15 | 6 | 0,9 |
| 5. Возможность внеплановых поставок | 0,10 | 5 | 0,5 |
| 6. Финансовое состояние поставщика | 0,5 | 6 | 3 |
| Итого | 1,0 | 9,2 | |
Из данных таблицы 2.8 видно,что наибольший рейтинг у поставщика ООО «Всемирная электроника» за счет оптимального соотношения качества и цены поставляемой продукции. Аналогичным образом высчитываются рейтинги поставщиков других товарных групп.
Таким образом, в результате выполнения антикризисного плана произойдет следующее:
· снижение дебиторской и кредиторской задолженности;
· снижение товарных запасов;
· увеличение объемов продаж.
Заключение
В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно манипулируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также минимизировать затраты на его расширение и обновление. Определение границ финансовой устойчивости предприятий относится к числу наиболее важных экономических проблем в условиях перехода к рынку, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к отсутствию у предприятий средств для развития производства, их неплатежеспособности и, в конечном счете, к банкротству, а избыточная устойчивость будет препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.
Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов). Таких показателей существует огромное множество. Поэтому применение экономических инструментов антикризисного управления начинается с анализа финансовых показателей предприятия.
В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает конечные результаты его деятельности. К основным финансовым показателям относят коэффициенты ликвидности, рентабельности, рыночной устойчивости, оборачиваемости средств. Для оценки предприятия с точки зрения его возможного банкротства используют показатель Альтмана.
Цель финансового анализа в антикризисном управлении состоит не только в том, чтобы оценить финансовое состояние предприятия, а также в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния предприятия в конкретный период его деятельности.
Сущность применения экономических инструментов стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).
В работе была проанализировано текущее хозяйственное состояние ООО «МК Системс» – предприятия, занимающегося продажей компьютерной техники. При анализе бухгалтерской отчетности и финансовых показателей конкретного предприятия были выявлены следующие основные проблемы:
· низкие показатели текущей и устойчивой ликвидности, финансовой устойчивости, связанные с высокой дебиторской и кредиторской задолженностью;
· снижение показателей рентабельности из-за превышения темпов роста себестоимости закупаемых товаров к темпам роста выручки предприятия.
Для улучшения системы финансового менеджмента предприятия в работе было предложено следующее:
· оптимизация организационно-должностной структуры предприятия;
· изменение системы мотивации труда сотрудников;
· автоматизация финансового менеджмента предприятия;
· введение на предприятии должности финансового аналитика.
Экономические инструменты антикризисного управления предложенные в работе включают в себя:
· налаживание работы по взысканию дебиторской задолженности;
· проведение работы по реструктуризации кредиторской задолженности;
· совершенствование договорной работы и договорной дисциплины;
· оптимизация объема складских запасов с помощью АВС метода и рейтингового отбора поставщиков.
Вышеперечисленные меры позволят оптимизировать финансовые показатели предприятия.
Список использованной литературы
1. Федеральный Закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 №129-ФЗ.
2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденное приказом МФ РФ от 29.07.98 №34Н.
3. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98, утвержденное приказом МФ РФ от 9.12.98 №60Н.
4. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99, утвержденное приказом МФ РФ от 6.07.99 №43Н.
5. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99, утвержденное приказом МФ РФ от 6.05.99 №32Н.
6. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и Инструкция по его применению, утвержденные приказом МФ РФ от 31.10.00 №94Н.
7. Агапцов А. Опыт антикризисного управления предприятием. // Арбитражное управление. 2001. №2.
8. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. − М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
9. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. − 3-е изд., испр. и доп. − М.: Омега-Л, 2006.
10. Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб − М.: Аспект Пресс, 2005.
11. Антикризисное управление: учебное пособие/ Под ред. К.В. Балдина. − М.: Гардарики, 2005.
12. Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. − М.: ИНФРА-М, 2006.
13. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 4-е изд. – М., 2007.
14. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия.// 2001. №5.
15. Бернсайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. – М., 2002.
16. Бурцев В. Финансовая стратегия предприятия. – М., 2004.
17. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. – М., 2003.
18. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой отчетности коммерческого предприятия. – СПб., 2003.
19. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Методологические принципы консалтинговой деятельности. – М., 2006.
20. Графова Ф.В. Критерии и показатели финансово-экономического состояния предприятия.// 2003. №12.
21. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М., 2001.
22. Карасев В. Не надо бояться перемен (личный опыт). // Арбитражное управление. 2002. №2.
23. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М., 2002.
24. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003.
25. Крейнина Н.М. Финансовое состояние предприятия: методы оценки. – М., 2007.
26. Кувшинов В.В. Методика оценки надежности российских предприятий на основании официальных данных консолидированного баланса и прочей косвенной информации. // Финансовый директор. 2003. №12.
27. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. − М.: Дело, 2004.
28. Радыгина А. Антикризисное управление по новым правилам. // Топ менеджер. 2003. №30.
29. Родионов Н.В., Родионова С.П. Основы финансового анализа: Математические методы. Системный подход. СПб.: Альфа, 2003.
30. Трененков Е.М. Дведенидова С.А. Диагностика в антикризисном управлении. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №1.
31. Уткин Э.А. Справочник антикризисного управляющего М., 2008.
32. Черни В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса. // Финансовый менеджмент. 2006. №11.
33. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих предприятий. – М., 2003.
34. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. – М., 1999.
[1] Баженов Г.Е., Гнездилова Л.И. Экономика предприятия. Новосибирск: изд. Наука, 2000. С. 89-94.
