Анализ организационной (корпоративной) культуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»

Для анализа организационной культуры воспользуемся моделью американского социолога С. Ханди, который на основе исследования параметров (процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности) выделил 4 типа организационной культуры:

– культура власти;

– культура роли;

– культура задачи;

– культура личности.

 

Оценим параметры, определяющие тип организационной культуры ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»:

- тип организации, размер

ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» представляет собой довольно крупную организацию. Общая оценка типа организационной структуры показывает, что данная организация наиболее близка к типу “почти чистый механистический». Присутствует довольно строгое функциональное распределение ролей, деятельность отдельных функциональных подразделений координируется звеном управления сверху.

- основа системы власти

На предприятии культивируется сила положения, сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права и ответственность каждого сотрудника. Тем не менее, довольно сильно развит дух команды.

- процесс принятия решения

Важнейшие формализованные решения принимаются наверху, имеет место согласование интересов работника с начальством (работник может принимать решения, связанные с его непосредственной работой; решения, касающиеся работы по отделу и организации принимаются во главе с высшим руководством, то есть действует принцип старшинства).

- контроль за исполнением

Контроль и координация деятельности сотрудников осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами.

- отношение к людям

По отношению к людям ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Кроме этого, в организации поощряется разумная инициативность, а также работа в команде.

- тип менеджера

Управленческий состав компании любит риск, цели достигает с помощью выполнения роли. В своей деятельность менеджеры ориентируются на власть и на результат. Однако умеют быть гибкими, оценивать ситуацию по результатам и регулировать взаимоотношения.

Таким образом, сделанные выводы относительно основных определяющих тип организационной культуры параметров позволяют сказать, что оргкультуру ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» следует отнести к типу культура роли.

Несмотря на то, что в компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» не практикуется специализированное управление корпоративной культурой, сама культура находится на довольно высоком уровне.

В компании полагают: ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. «ЛДС» включает в нее и стратегических партнеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение стоимости компании в части ее нематериальных активов.

Вот как видят сотрудники компании ценности и принципы, формирующие корпоративную культуру «ЛДС»:

Важнейшими ценностями для нас являются знания, эффективность, сотрудничество и ответственность.

ЗНАНИЯ для нас это:

Профессионализм - опыт и доскональное знание как делать свое дело

Постоянное совершенствование, поиск, новаторство

Познание, понимание, интуиция

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ для нас это:

Достижение максимальных результатов за минимально возможное время

Точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов

Наиболее целесообразное использование человеческих, природных и финансовых ресурсов

 

СОТРУДНИЧЕСТВО для нас это:

Взаимопонимание и взаимодоверие внутри Компании

Совместное решение проблем и достижение результатов деятельности

Открытое и доброжелательное взаимодействие с партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами

 

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Мы ответственны:

перед потребителями за качество продукции и услуг

перед партнерами за выполнение своих обязательств

перед регионами деятельности за рост их благосостояния

друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании

 

В своей деятельности мы придерживаемся нескольких основополагающих принципов, которые проистекают из нашей системы ценностей:

«ЛДС» работает в интересах России.

«ЛДС» обеспечивает высокое качество своей продукции.

«ЛДС» рассматривает вопросы экологии как приоритетные.

«ЛДС» - надежный партнер и клиент.

«ЛДС» обеспечивает максимальную эффективность своей деятельности.

«ЛДС» выполняет свой долг перед обществом, отчисляя справедливую долю доходов в бюджет.

«ЛДС» участвует в решении проблем регионов, в которых ведёт свою деятельность.

«ЛДС» обеспечивает наивысшую квалификацию своих сотрудников.

«ЛДС» всегда уделяет особое внимание вопросам образования молодежи.

«ЛДС» обеспечивает своим сотрудникам справедливую оплату труда.

 

В настоящий момент в компании занимаются тем, что внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не должно ограничиваться введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным нанесением логотипа «ЛДС» на транспорт организации, что уже присутствует. Внимание следует уделять и, к примеру, такому сугубо производственному вопросу, как рабочая спецодежда. Очевидно, что отсутствие единой спецодежды у производственного персонала не создаёт чувства принадлежности к единой компании, рабочие Брасовского завода в полной мере не ощущают себя частью ЗАО «ЛДС», которое, по их мнению, находится где-то далеко, в Брянске. Следует настоять на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании. Можно также возродить ушедшие в прошлое доски почёта, нечто на подобие проводимых раньше соцсоревнований.

Особой заботой менеджеров при формировании корпоративной культуры являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Ежегодно сотрудники вместе отмечают день рожденья «ЛДС» 18 марта, праздник 8 Марта и Новый год. На праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

Все эти усилия направлены на создание и углубление организационной культуры компании, на как можно большее объёдинение всех сотрудников и рабочих, создание и поддержание традиций компании, обеспечение единства корпоративных ценностей и принципов для налаживания совместной работы и эффективного сосуществования всех работников.

 

 

Заключение

В заключение приводятся основные результаты проведённого анализа, а также рекомендации по улучшению процесса стратегического планирования на предприятии.

Анализ машиностроительной отрасли, в которой функционирует ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», показал, что машиностроение в России продолжает оставаться важнейшим фактором возрождения промышленно-производственного потенциала РФ и составляет технологическую основу реального сектора экономики, сохраняя способность для восприятия прогрессивных экономических преобразований, а также реализации основных направлений социально-экономического развития государства.

Можно смело прогнозировать, что в ближайшие 3-4 года состояние железнодорожного транспорта останется без существенных изменений, связанных с перевооружением парка, что даёт ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» реальные возможности для интенсивного развития и укрепления своей лидирующей позиции. Существует также вероятность увеличения доли на рынке стран СНГ, что связано с необходимостью ремонта вагонного парка этих государств и отсутствием там собственных производителей запчастей.

Проведенный анализ внутренней среды показал, что внутренний потенциал компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. Особенно высок уровень руководства компанией.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

Внешняя среда ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.

Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

Несмотря на то, что ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» предлагает широкий спектр услуг на рынке запчастей для подвижного состава и дизелей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка запчастей для подвижного состава и дизелей (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»), а также ремонт подвижного состава и дизелей.

Анализ, проведённый с помощью матрицы БКГ, позволяет по бизнесу комплексные поставки выбрать стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ. В отношении другого бизнеса (ремонт) предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков). Анализ матрицы МакКинси подтверждает это.

Для комплексных поставок предприятию следует выбрать альтернативу «рост». В отношении ремонта подвижного состава и дизелей следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост».

Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта подвижного состава и дизелей, согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих стран СНГ – Белорусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения.

Для определения эталонной стратегии по каждому бизнесу была использована матрица Томпсона и Стрикланда. Согласно данной матрице, по направлению бизнеса «комплексные поставки» можно предложить использование сочетания стратегии концентрации (усиления позиции на рынке, развития продукта) и вертикальной интеграции (обратной вертикальной интеграции).

По направлению «ремонт подвижного состава и дизелей» наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке за счёт корректировки маркетинговой стратегии, улучшения качества предоставляемых услуг.

Для обоих видов деятельности предприятия можно рекомендовать также можно рекомендовать выбрать стратегию развития рынка для деятельности на рынках Белоруси, Украины, Казахстана, Узбекистана, Таджикистана. Данную стратегию следует развивать параллельно основной по мере того, как будут получены данные маркетингового исследования о привлекательности данных регионов.

Что касается конкурентной (маркетинговой) стратегии, то по обоим бизнесам для ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» наиболее приемлемым будет избрать стратегию дифференцирования. 

В основу маркетинговой стратегии была положена идея о создании промышленного бренда «Локомотив-Дизель-Сервис» как надёжного партнёра, осуществляющего комплексные поставки качественных запчастей для подвижного состава и дизелей и предлагающего широкий спектр высококачественных услуг по их обслуживанию и ремонту.

В отношении производства предприятию была предложена стратегию развития производственных мощностей за счёт лизинга нового оборудования в сочетании с расширением масштаба производства традиционной продукции, а также освоением производства новой продукции.

В развитие маркетинговой и производственной стратегии была предложена финансовая стратегия, наиболее приближенная к агрессивной («краткосрочная агрессия»). Она заключается в следующем: внеоборотные активы финансируются полностью за счёт собственного капитала.

Следует обратить внимание на довольно высокий риск выбранной стратегии. Однако потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации

На сегодняшний день на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако в соответствии с разработанной стратегией необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела, а также перераспределения обязанностей по персоналу за счёт формирования отдела кадров.

Это потребует найма новых сотрудников. Кроме того, расширение масштабов производства также повлечёт за собой набор рабочих.

Для совершенствования системы мотивации работников следует провести исследование, направленное на изучение мотивационной структуры работников и создание на его основе новой системы мотивации, в том числе и системы оплаты труда.

Думается, что реализация выбранных направлений развития позволит компании ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» добиться поставленных целей, максимально повысив свой потенциал.

Список литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Изд-во «Дело и сервис», 2000.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; - М.: «Экономика», 2001.

3. Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. О развитии машиностроения в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Тяжёлое машиностроение, № 4, 2002.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 1997.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.

6. Голубков Е.П.Основы маркетинга: Учебник - М.: Изд-во «Финпресс», 1999.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1994.

8. Ефимова О.В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка ремонтной продукции России // Экономика железных дорог, № 11, 2002

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.

10. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.

11. Клюев Н.Н. Экологические итоги реформирования России // Экология и жизнь, № 4, 2002.

12. Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ.изд. - К.; М.; СПб.: Издат дом «Вильямс», 2001.

13. Круглов М.И. стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 1998.

14. Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие. - М.: ВАВТ, 1998.

15. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.

16. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.

17. Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений // Экономика железных дорог, № 7, 2002

18. Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. - М.: «Ось-89», 1997.

19. Самсонов А.Л. О роле и месте экологии в обществе // Экология и жизнь, №3, 2000

20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.

21. Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2000.

22. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2002.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

24. www.dis.ru

25. www.lds.ru

26. www.rea-centre.narod.ru

27. www.ivr.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

30. www.akm.ru

31. www.investmentrussia.ru

32. www.ecolife.ru