Пример квалификационной карты на должность начальника отдела маркетинга

Наименование характеристик	Необходимые	Которыми обладает кандидат
Образование	Высшее экономическое (инженерно-экономическое)
Специальность	маркетолог (инженер-экономист)
Минимальный стаж работы по специальности	Не менее 3 лет в области маркетинга
Владение специальными навыками:		Оцените степень владения
		Владею в совершенстве 5 балов	Владею не в полном объеме 4 балла		Не владею 3 балла
Организация сбора, систематизации, анализа и обобщения информации о производстве продукции по профилю предприятия
Методы и порядок анализа конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями, в том числе зарубежными
Организация работы по проведению рекламных мероприятий, стимулирования сбыта
Выделение на основе изучения конъюнктуры рынка перспективных сегментов рынка для выпускаемой и разрабатываемой продукции
Основы технологии, организации производства, труда и управления
Цены на продукцию выпускаемую предприятием
Дополнительные навыки:		Владею в совершенстве 5 балов	Владею не в полном объеме 4 балла		Не владею 3 балла
Знание английского или французского языка
Умение работать на ПК
		Предлагаемы условия
		Полностью приемлемы 5 баллов		Частично приемлемы 4 балла		Не приемлемы 3 балла
Командировки	По мере необходимости
Не нормированный рабочий день	По мере необходимости
Переподготовка 1 раз в год

 

Преимуществом пользуется кандидат, набравший наибольшее количество баллов.

Для реализации стратегии на 2003 год для повышения эффективности работы персонала необходимо разработать квалификационные требования к различным категориям специалистов.

 

Пример карты компетентности на должность начальника отдела маркетинга

Указанные ниже личностные характеристики оцениваются по 5-ти бальной системе на основании тестирования и личного общения с кандидатом.

Таблица 44

Характеристика	Оценка
Профессиональный уровень
Нестандартность мышления
Самооценка
Умение отстаивать свое мнение в решении производственных вопросов
Коммуникабельность
Умение подчиняться
Умение организовать работу со структурными подразделениями, которые не находятся в прямом подчинении
Умение работать в команде
Авторитет среди подчиненных

Сумма баллов идеального кандидата: 45

 

В случае с начальником отдела маркетинга решение о зачислении работника на данную должность будет принимать коммерческий директор.

Для определения основных функций, обязанностей, прав и ответственности сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности составляются должностные инструкции, представляющие собой организационно-правовой документ. Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности).

Пример должностной инструкции для начальника отдела маркетинга см. в Приложении № 3.

 

– Обучение и развитие

В настоящий момент предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Брянска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе БГТУ.

Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».

Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.

       Важным элементом системы обучения персонала является его планирование. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям на том же самом рабочем месте. Поэтому на предприятии следует активно развивать систему планирования персонала, возлагая эти обязанности на создаваемый отдел кадров.

В настоящий момент на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» наиболее развита форма обучения персонала вне рабочего места. Она предполагает:

· чтение лекций;

· проведение деловых игр;

· разбор конкретных ситуаций;

· проведение конференций и семинаров.

       Несмотря на то, что обучение вне рабочего места более эффективно, оно связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

       Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Предприятию, наряду с прежней системой, следует начать практиковать данную форму обучения, причём не только по отношению к работникам непроизводственного персонала (сейчас основной упор делается именно на обучение данной группы работников ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис»), но и к рабочим. Основными направлениями при этом должны быть:

· метод усложняющихся заданий;

· смена рабочего места (ротация);

· направленное приобретение опыта;

· производственный инструктаж;

· использование работников в качестве ассистентов;

· метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.

 

– Оценка персонала

В основе оценки персонала лежит его аттестация.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

В настоящее время функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями.

Очередная аттестация на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

· утверждение графика проведения аттестации;

· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» возлагается на его правление (коммерческий директор).

 Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

После создания на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» кадрового подразделения функции по проведению аттестации следует распределить между линейными руководителями и кадровой службой.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия, что дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ деятельности ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» показывает, что компания использует в большинстве случаев именно оценку труда, в то время как наибольшую эффективность обеспечивает использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников.

В ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» оценка и аттестация организуются ежегодно. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. В качестве мероприятий по повышению эффективности работы сотрудников, а также эффективности проведения аттестации следует разработать методику определения нагрузки специалистов и внедрить научно обоснованные нормативы труда. Помимо прочего, это позволит лучше формализовать процедуры оценки труда, что позволит проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждого квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль должен осуществляться за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс.

– Мотивация персонала

Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

Согласно принятой системе мотивации на ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» работник получает:

· базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

· премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

· премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

· премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

“Компенсационный пакет” (система материального стимулирования плюс дополнительные льготы и поощрения работников): обучение за счёт компании, страхование, моральное поощрение (личная похвала, похвала перед лицом коллег (грамоты, благодарности и проч.)), отгулы.

Такая схема мотивации может быть достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни и постепенно теряет свою эффективность.

Данные методы морального стимулирования можно отразить термином “доступ к телу”. Они несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Большинство авторов различных теорий мотивации приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Особенностью всех подходов к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

Эта задача может быть решена в рамках применения модели Маслоу.

В целях моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять “пирамиду Маслоу”, повернутую на 90⁰.

При такой трансформации “пирамиды Маслоу” мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация – суть отражение общества, для которого “пирамида Маслоу” справедлива, императив.

Рис. 8 Трансформация "пирамиды Маслоу"

 

Рис.8 дает принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала организации. Справедливость и непротиворечивость теорий, Врума, Портера, Герцберга, Адамса и других, говорит нам о том, что организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов – от высших до низших (по Маслоу).

Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу.

Каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение “треугольника” перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис.9).

Рис. 9 Графическое отображение задач системы мотивации

 

При рассмотрении полученной модели, задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически (Рис.10).

Рис. 10 Место и роль факторов стимулирования труда.

 

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то – только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников – много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу:

Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является “метамотиватором” наравне с “поиском истины”, “служением другим” и “опекой”. Такие “метамотиваторы” необходимо держать под контролем, а еще лучше – управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:

- организационные рычаги (линия 1): вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;

- нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. Формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;

- материальные методы (линия 3) – стимулирование рационализации и изобретательства, кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.

Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия. В рамках управления этой потребностью следует применять:

- организационные рычаги, показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;

- нематериальные рычаги, такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

- материальные методы – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.;

- имиджевые рычаги (PR) – общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:

- нематериальные рычаги, такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

- материальные методы – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;

 - имиджевые рычаги (PR) – общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники;

- организационные рычаги – информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:

- материальные методы – конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, “белая” зарплата, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;

- имиджевые рычаги (PR, линия общественностью имидж сильной и динамичной компании) – общий узнаваемый общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники;

- организационные рычаги – информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие “социального статуса” работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Для управления этой потребностью следует:

- формировать материальное стимулирование таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации.

Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и материальных факторов стимулирования и мотивации труда являются лишь гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации организационные, “имиджевые” моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их “чистое” выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования.