Методы принятия управленческих решений

«Метод принятия решения – это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения» [12]. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Существует огромное количество методов принятия управленческих решений. Наиболее четко основные методы охарактеризованы Албастовой Л.Н. в учебнике «Теория управления»:

· Эвристический метод - основан на аналитических способностях и опыте руководителя. Он представляет собой совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем мысленного сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, основывающегося на интуиции. Преимущества – оперативное принятие решений, недостаток – решения, в основном, основаны на интуиции, то есть высока вероятность ошибок.

Данный метод включает в себя:

1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм», применяется при необходимости экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего творческого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельности, компетентности. Руководитель должен вести себя демократично, четко формулировать проблему, отвести время на «мозговой штурм», побуждать к творчеству. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов. Такой метод широко практикуется в компании «Кодак». (Приложение 6).

2. Метод Дэльфы, представляющий собой многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможности формулирования альтернатив ее решения. На первом этапе каждым из участников предлагается набор решений. На втором – сотрудники должны аргументировать свои предложения и варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется до тех пор, пока не будет выбрано оптимальное решение.

3. Метод Кингисе, суть которого заключается в том, что на рассмотрение готовится проект инновации. Он передается для обсуждения лицам, по списку, составленному руководителем, которые должны рассмотреть данный проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно или выходит за рамки обычного решения. Тогда решение принимается на основе принципов:

- на основе большинства;

- применяется принцип Курио –каждый эксперт предлагает свое решение;

- принцип Паретто – эксперты образовали единое целое;

- принцип Эджворта – эксперты разбиваются на несколько групп

Принимается то решение, которое не наносит ущерб.

· Количественные методы:

1. Линейное моделирование

2. Динамическое программирование

3. Вероятные и статистические модели

4. Теория игр

5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или неподтверждения правильности решения.

· Социально-психологический метод, представляет собой выбор одной из ряда альтернатив с применением принципов:

1. Менеджер, принимающий решение, должен владеть методами активизации персонала для творческого решения проблемы;

2. При обсуждении вариантов решения необходимо выслушать все мнения и получению максимального достижения результата предпочесть достижение компромисса.

3. Менеджер должен анализировать и обобщать информацию;

4. Особенно важно заложить в управленческое решение механизм его исполнения;

5. ЛПР должно уметь прогнозировать все возможные соц-психологич последствия;

Также, к числу методов принятия решений можно отнести методы, широко применяемые в системном анализе:

· Метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

· Методы экспертных оценок, включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или её фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок. Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения. Принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата – завершающая часть индивидуальной работы эксперта. Это также сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи.

Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений руководитель, может применять на практике различные методы, которые способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений. Методы, описанные выше являются универсальными и могут использоваться на нескольких или даже на всех этапах разработки и реализации управленческих решений. Но менеджер должен не только разрабатывать и реализовывать решения на практике, но и уметь прогнозировать возможные последствия данных решений. Более подробно процесс прогнозирования управленческих решений будет рассмотрен в следующем параграфе.