Прогнозирование управленческих решений

После того, как в организации принято решение, необходимо ответить на вопрос, какие же последствия повлечет за собой данное управленческое решение? Каждый менеджер в любой организации должен уметь не только принять решение, но и спрогнозировать все варианты последствий.  Без прогнозирования, без представления об ожидаемом исходе развития событий невозможно принять эффективное управленческое решение. Именно поэтому так необходимо иметь представление о том, что же такое прогнозирование?

Согласно Г. Тейлу, прогнозирование – это определение суждений, относительно некоторых, неизвестных, особенно будущих событий. Прогнозирование – процесс разработки прогнозов. «Прогноз – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования»[13]. Целью прогнозирования управленческих решение является получение научно обоснованных вариантов развития разнообразных показателей и их влияние на организацию в целом.

Существуют определенные принципы прогнозирования, к которым относят:

1. Системность – взаимосвязанность и соподчиненность прогнозов развития объектов, их последовательность;

2. Непрерывность – изменение прогноза по мере поступления новой информации, влияющей не прогноз;

3. Адекватность – соответствие прогноза объективным законам и закономерностям;

4. Оптимизация – из множества прогнозов, должен быть выбран лучший, наиболее четко описывающий положение организации и ее влияние на окружающую действительность.

Прогнозирование, по мнению Лукичевой Л.И., включает в себя ряд этапов:

1. Подготовка к разработке прогноза

На данном этапе должны быть сформулированы задачи прогноза, сформирована экспертная группа, подготовлено методическая и информационная база.

2. Анализ ретроспективной информации, внутренних и внешних условий

На данном этапе анализируется имеющаяся информация, внутренние условия объекта прогнозирования, динамика его изменений и развития.

3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий.

На данном этапе эксперты, проанализировав внешние и внутренние условия, а также информацию об объекте, намечают перечень возможных альтернатив развития данного объекта в этих условиях.

4. Проведение экспертизы

На этом этапе предполагается наиболее активная работы экспертов по определению и оценке ключевых событий, наступление которых ожидается в прогнозируемом промежутке времени.

5. Разработка альтернативных вариантов

На данном этапе используется информация, полученная па предыдущих этапах прогнозирования, для непосредственной разработки прогноза. Формируя экспертные кривые, эксперты определяют критические точки, в которых тенденция изменения значений, прогнозируемых показателей и параметров может измениться под действием различных факторов.

6. Оценка качества прогноза

Степень доверия к разработанному прогнозу во многом влияет на принимаемое решение и сказывается на эффективности управленческих решений, принимаемых с использованием данного прогноза. Существует огромное количество методов оценки прогноза, но какой бы метод не использовался, необходимо принимать во внимание все основные факторы, определяющие качество разработанного прогноза.

7. Контроль хода реализации и корректировка прогноза

Ситуация, а вместе с ней прогнозируемый объект могут со временем изменяться, хотя прогноз разрабатывается в предположении определенных условий и времени. Именно поэтому, неотъемлемым этапом прогнозирования является мониторинг, который позволяет выявлять значительные отклонения в ходе развития событий. Если данный объект существенно изменен, под действием различных спонтанных факторов, то прогноз подвергают корректировке. В существующий прогноз вводятся дополнительные коррективы.

Таким образом, можно сделать вывод, что прогнозирование – это неотъемлемая часть процесса разработки и принятия управленческих решений, которая помогает менеджеру не только принять решение, а качественно воплотить его в жизнь и суметь предвидеть возможные социально-экономические последствия, что является неотъемлемой частью процесса управления.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной курсовой работы целесообразно подвести итоги и сделать следующие выводы:

1. Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

3. Управленческое решение должно быть эффективным, поэтому существуют определенные требования, предъявляемые к ним.

4. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения), риска или неопределенности (вероятностные решения).

5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, подборе альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

6. Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, конкурентные, перспективные, жесткие и другие. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, именно поэтому в процесс принятия решений включается такой этап как прогнозирование возможных последствий силы данного решения. Также очень важно учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.

В курсовой работе были рассмотрены поставленные цели и задачи: показана сущность содержание категории управленческое решение, рассмотрена классификация управленческих решений, факторы, влияющие на его эффективность, дана характеристика стадиям процесса принятия решений, показаны и охарактеризованы методы принятия решений, объяснена сущность прогнозирования последствий управленческих решений, показаны его стадии.

В ходе написания данной курсовой работы использовались различные публикации в периодических изданиях, научные труды, учебные пособия.

 

Список используемой литературы:

1. Албастова Л.И., Игнатов В.Г. «Теория управления» - Ростов-на-Дону: «Март», 2006.

2. Воробьев С.Н. «Управленческие решения» - М: «Юнити-Дана», 2003.

3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. «Разработка управленческих решений» - Железнодорожный: «Крылья», 2000.

4. Дафт Ричард Л., «Управленческое решение» - Санкт-Петербург: «Питер», 2001.

5. Козлов А.В., Рак Н.Г., Шишкова Г.А. «Разработка управленческого решения: учебно-методическое пособие» - Королев: «КИУЭС», 2003.

6. Лафта Дж.К. «Управленческие решения» - М: «ЦЭМ», 2002.

7. Левина С.Ш., Тургачева Р.Ю. «Управленческие решения. Практикум» - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007.

8. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения: учебник. 4-е издание, с испр. – М: «Дело», 2003.

9. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения» - М: «Омега-Л», 2008.

10.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента: перевод с английского» - М: «Дело», 1992.

11.  Мильнер Б.З. «Теория организации» - М: «ИНФРА-М», 2006.

12. Смирнов Э.А. «Управленческие решения (Вопрос-ответ)» - М: «ИНФРА-М», 2001.

13. Стасенков Ю.А. «Разработка управленческих решений, учебно-методические материалы» - М: «Университет Натальи Нестеровой», 2005.

14. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» - М: «ИНФРА-М», 2007.

15.  Чудновская С.Н. «Управленческие решения» - М: «Эксмо», 2007.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Классификация управленческих решений:

 По функциональной направленности:

1. Прогнозирующие

2. Планирующие

3. Организационные

4. Активизирующие

5. Координирующие

6. Контролирующие

7. Информирующие

По организации:

1. Индивидуальные

2. Групповые

3. Коллегиальные

4. Корпоративные

По причинам:

1. Ситуационные

2. По предложению

3. По предписанию

4. Программные

5. Инициативные

6. Сезонные

По повторяемости выполнения:

1. Одинаковые

2. Однотипные

3. Разнотипные

4. Инновационные

 

 

По широте:

1. Общие

2. Частные

По времени действия:

1. Стратегические

2. Тактические

3. Оперативные

По прогнозируемым результатам:

1. С определенным результатом

2. С вероятным исходом

3. С неопределенным исходом

По характеру разработки и реализации:

1. Уравновешенные

2. Импульсивные

3. Инертные

4. Рискованные

5. Осторожные

По методам переработки информации:

1. Алгоритмические

2. Эвристические

По числу критериев:

1. Однокритериальные

2. Многокритериальные

По направлению воздействия:

1. Внутренние

2. Внешние

По глубине воздействия:

1. Одноуровневые

2. Многоуровневые

 

По используемым ресурсам:

1. С ограничениями

2. Без ограничений

По способу фиксации:

1. Письменные

2. Устные

3. Виртуальные

По масштабу:

1. Для человека

2. Для подразделения

3. Для компании

4. Для отрасли

5. Для страны».

 

Приложение 2

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Значимость цели	Стратегические Тактические
Степень повторяемости проблемы	Традиционные Нетипичные
Сфера воздействия	Глобальные Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решений	Корректируемые Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные (алгоритмические) Неформализованные (эвристические)
Количество критериев выбора	Однокритериальные Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные Вероятностные

 

 

Приложение 3

«Дерево решений

Вице-президент по производству из компании, выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, – стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случаях тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.

Используя дерево решений, руководитель находит, путем возврата от второй точки к началу, наиболее предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. дол.), который превышает выигрыш (1 млн. дол.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точки принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий – производства только электрических или только ручных косилок. Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7 х8 млн. долл. + 0,3 х 3млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается». [14]

Первая точка принятия решений

                    

                                                                        

                                                                          

                                                             

 

                                      

Вторая точка принятия решений

                                   

 

                                 

Приложение 4

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

1. Выявление и определение проблемы;

2. Поиск информации и альтернатив решения;

3. Выбор среди альтернатив;

4. Принятие решения.

Схематично данный процесс можно представить так:

 

Приложение 5

«М.Вудкок и Д.Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:

1. Рутинный – уровень, на котором принимаемые решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя подобно компьютеру, который «распознает ситуацию» и поступает предсказуемым образом. Если он правильно оценит ситуацию, то сделает правильный выбор и добьется того, чего от него ждут.

2.  Селективный – уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных рамках. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью того, что оно окажется приемлемым, эффективным, экономичным.

3. Адаптационный – уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое может быть абсолютно новым. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное.

4. Инновационный – проблемы здесь наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Руководитель должени уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от него развитие в себе способности мыслить применительно к изменяющимся условиям.»[15]

 

 

Приложение 6

Метод мозгового штурма широко применяется в компании «Кодак». В зданиях компании установлены специальные «комнаты смеха». В них можно найти видеозаписи выступлений известных комиков, смешные необычные вещи, предназначенные для снятия стресса. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель «мозгового штурма» - повышение свободы и гибкости мышления. Именно для поиска новых идей компания и использует данный метод.

 

[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика. С.384.

[2] Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: курс лекций.- Ростов-на-Дону, «МарТ». с304

[3] Левина С.Ш., Турчаева Р.Ю. «Управленческие решения». – Ростов-на-Дону, «Феникс», 2007 с10-11.

[4] Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: курс лекций.- Ростов-на-Дону, «МарТ». с307

[5] Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения».,-М. «Омега-Л».2008. с372

[6] Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения». –М. «Инфра-М». 2007. С341

[7] С.Н.Воробьев. «Управленческое решение». – Москва, 2003г., стр 40

 

[8] Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения». –М. «Инфра-М». 2007. С127

[9] Дж.К.Лафта «Управленческие решения»-М 2002г, с62-71

[10] Мильнер Б.З. «Теория организации».- М, «Инфра-М», 2006г, с255-256

[11] Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения».,-М. «Омега-Л».2008. с185

 

[12] Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения».,-М. «Омега-Л».2008. с71

^[13] Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения». –М. «Инфра-М». 2007. С229

[14] Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского–М. «Дело» 1992г. С 238

[15] Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения».,-М. «Омега-Л».2008. с53-54