Анализ работы сотрудника (работника) в период адаптации

5.1. Предварительный анализ работы вновь принятого работника.

5.1.1. Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии.

5.1.2. При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, менеджер по персоналу рассматривают следующие вопросы:

- анализ процесса адаптации работника на предприятии;

- выполнение на данный период индивидуального плана работ;

- обозначение сильных и слабых сторон работника;

- обсуждение того, что необходимо улучшить;

- необходимая помощь со стороны организации.

 5.1.3. Непосредственный руководитель, наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового работника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

5.2. Заключительный анализ работы вновь принятого работника:

5.2.1. Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода работника.

5.2.2. Наставник (в случае отсутствия такового – непосредственный руководитель) заполняет пункт 1 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» (приложение Б).

5.2.3. Непосредственный руководитель дает оценку качества реализации сотрудником (работником) плана работы, заполняет пункт 2 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации».

5.2.3. Руководитель подразделения после обсуждения с непосредственным руководителем, наставником проводит анализ адаптации нового работника и дает рекомендации о завершении или продолжении процесса адаптации (пункт 3 формы «Оценка деятельности сотрудника в период адаптации»).

5.2.4. В том случае, если руководитель подразделения считает, что новый работник завершил процесс адаптации, заполненная форма приложения Б передается менеджеру по персоналу для хранения.

5.2.5. Если вновь принятому работнику по заключению руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то непосредственный руководитель, наставник, менеджер по персоналу разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на его адаптацию.

5. Заполненная форма «Оценки деятельности работника в период адаптации» и «План работы сотрудника (работника)» хранится в специальной папке в ОК.

Таким образом, представленный стандарт адаптации, по нашему мнению, должен помочь рационально и грамотно проводить программу адаптации на предприятии ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт», минимализировать процесс текучести кадров и содействовать полноценной и плодотворной работе новых сотрудников.

Заключение

Адаптация новых сотрудников в коллективе – одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур, эта проблема не столь актуальна. Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен. Поэтому для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и и использовать на практике стандарты и сценарии адаптации сотрудников.

В рамках написания курвсового проекта были решены поставленные задачи и достигнута заявленная цель работы.

Результаты исследования позволили сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт». До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации). Эти выводы абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

 

Список использованных источников

1. Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: 1998.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 1999.

3.  Манаев С., Горковенко Ю. //Управление персоналом. – 2001. – №№ 11-12.

4. Плешин И.Ю. Управление персоналом. – СПб, 1995.

5. Управление персоналом. /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1997.

6. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения коплекной системы. – Эксмо, 2009 – 240 с.

7. Стандарты адаптации персонала – фактор конкурентоспособности компании. /По материалам интернет-статьи Астафьевой Д.С., www.bts-piter.ru/rekruting.

8. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М., 1996.

9. Волина.В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 1998. – №13.

10. Новые технологии управления персоналом. – СПб.: Речь, 2003. – 240 с.

11. Вершинина Т.В. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. – Новосибирск: Наука, 2002.

12. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М., 1999.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., 1998.

14. Практика кадровых служб Санкт-Петербурга // материалы программы http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.

15. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону, 1997.

16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2008

 

 

 

 

 

Приложение А