2020-01-14
82
Живчик – має високий потенціал при невисокому знанні (49%), серед тих хто знає не вживають 20%
(для лідерів 14-25%)
51%-не знають
40%-знають і споживають
10%- знають і не споживають
| Регіон Крим Південно-східний Північно-східний Південь Схід | Область Критично мале знання АР Крим Дніпропетровська Запорізька Харківська Сумська Мале знання Одеська Миколаївська Херсонська Донецька Луганська |
Неохідно застосувати рекламні заходи:
Реклама в засобах масовоїінформації.
Семплінги (дегустації) в місцях продажу.
Для АРКрим доцільно провести комплексну рекламну компанію на початку курортного сезону.
Оранж
серед тих, хто знає напої (42%) 38% його не вживають,
(для лідерів 14-25%).
прямі- конкуренти:
Фанта апельсин:
- знають - 81 %;
- знають, але не вживають -21%.
Мірінда:
знають -61%;
знають, але не вживають-34%.
Апельсин-Прймьєра:
знають - 39%;
знають, але не вживають – 45%
Кола-нова
серед тих, хто знає о напої (19%) 47% його не вживають,
|
|
|
(для лідерів 14-25%).
Прямі конкуренти:
Кока-кола:
знають - 85%;
знають, але не вживають - 14%.
Пепсі-кола:
знають - 77%;
знають, але не вживають - 23%.
Херші-кола:
знають -31%;
знають, але не вживають - 45%.
Супер-кола:
знають - 19%;
знають, але не вживають - 42%.
Експорт
З поміж основних шляхів збільшення продукції є можливість поставок пива в такі країни як Великобританія, Польща та Угорщина шляхом підписання 5 річної угоди з міжнародною торгівельною компанією „Tesco” Угода передбачає (за пропозицією „Tesco”) пропозицію на поставки 300 тис. дал.
Пива. Закупочна ціна при цьому 14,40(за дал.)
Організаційні витрати при цьому оцінюють в 132тис.грн.(постійні витрати) + витрати на доставку на 1 дал. 11грн.
Прибуток = 3000000(14,40-11)-132000=8880000тис.грн.
Розширення в території Російського ринку (пн. Міста Європейської частини) при закупівельній ціні в 13,00 за дал. потребуватиме всього 200 тис. орг. витрат та
11тис. змінинх(запит на 100000)
Прибуток = 1000000(13-11)-20000=1980000тис.грн.
Додатковий прибуток = 8,9млн.+1,8млн.=10,6 млн. Щорічно
Оптимальне відношення ціни та Собівартості на од. продукції
Потенційний сегмент внутрішнього ринку Оболоні складе в 2006 р. (+10%) 35млн.дек. та зовн. 8млн.(при реалізації додаткових угод)
Ціна на од. дек. = 14.48 при с/с 10,48
| Експорт |
| Внутрішній ринок |
|
| Загальний | |||||||
| к-к дал | с/с | ціна | прибуток | к-к дал | с/с | ціна | прибуток | Прибуток | ||||
| 10 | 10 | 14,4 | 44 | 41 | 8 | 12 | 164 | 208 | ||||
| 9 | 10 | 14,4 | 39,6 | 40 | 8 | 12 | 160 | 199,6 | ||||
| 8 | 10 | 14,4 | 35,2 | 39 | 8 | 12 | 156 | 191,2 | ||||
| 7 | 10 | 14,4 | 30,8 | 38 | 8 | 12 | 152 | 182,8 | ||||
| 6 | 10 | 14,4 | 26,4 | 37 | 8 | 12 | 148 | 174,4 | ||||
| 5 | 10 | 14,4 | 22 | 36
| 8 | 12 | 144 | 166 | ||||
| 4 | 10 | 14,4 | 17,6 | 35 | 8 | 12 | 140 | 157,6 | ||||
| 3 | 10 | 14,4 | 13,2 | 34 | 8 | 12 | 136 | 149,2 | ||||
| 2 | 10 | 14,4 | 8,8 | 33 | 8 | 12 | 132 | 140,8 | ||||
| 1 | 10 | 14,4 | 4,4 | 32 | 8 | 12 | 128 | 132,4 | ||||
|
|
|
|
|
| 43 |
|
|
| ||||
|
|
|
| Оптимальна кількість виробництва на експорт та внутрішній ринок | |||||||||
| 8 | 14,4 | 10 |
| 35 | 12 | 8 |
| 175,2 | ||||
З результатів обчислення видно що прибуток буде максимальний коли 8 тис.дал. продукції буде експортуватися та 35 споживатися на внутрішньому ринку(вик. ф-ію поиск решения)
Орієнтовні витрати на план маркетингу складуть 1 млн. Грн. що дозволить збільшити обсяги продажу на 20%
План виробництва та капіталовкладень
Поточні надходження від корпоративних прав
| Назва підприємства | Очікувані надходження на рахунок АТ "Оболонь",млн. |
| ЗАТ "Бершадський пивокомбінат" | 28,0 |
| ВАТ "Севастопольський пивобезалкогольний завод" | 55,0 |
| ВАТ "Охтирський пивоварний завод" | 15,0 |
| ВАТ "Дятьківці" | виконання інвест. програми |
| ЗАТ "Рокитнівський скляний завод" | за рішенням зборів акціонерів |
| ДП "Оболонський торговий центр" | 17,0 |
| ДП "Фастівський пивзавод" | за рішенням власника |
| ДП "Красилівське" | за рішенням власника |
| ДП "Круглий вал" | за рішенням власника |
| ТОВ "Горище" | 5,0 |
| ГОВ "Дніпро-Транзит" | в стадії ліквідації |
ВСЬОГО
120,0
1. кв. 17,0
2. кв. 28,0
3. кв. 70,0
4. кв. 5,0
Використати 120 млн. надходжень можна введення в дію другого варильного цеху
В даному розділі пропонується введення в дію другог варильного цеху який буде працювати по прискореній схемі. Витрати складуть близько 60 млн. Грн
Розрахунок потужності по виробництву пива
1. ДІЛЬНИЦЯ БРОДІННЯ.
Місячні потужності по класичній схемі.
108x2500x30
Мк =--------------------=1028570дал=1,029млн.дал
(7+0,5)х1,05
Місячні потужності по прискореній схемі.
108x2500x30
Мп=-------------=1285710дал=1,285млн.дал
(5,5+0,5)х 1,05
2. ДІЛБНИЦЯ ДОБРОДЖУВАННЯ
Місячна потужності по класичній схемі. 30x919705x0,98
Мк=--------------------=1050071 дал=1,05млн.дал
(24+1)х1,03
Місячна потужність по прискореній схемі.
30x919705x0,98
Мп=------------------------=3 64073 5дал=1,64млн.дал.
(15+1)х1,03
3. ДІЛЬНИЦЯ ЦКТ
Місячна потужність по класичній схемі.
30х(24х34200)
Мк=------------------=99793 дал=0,998млн.дал
(22+ї,5)х 1,05
Місячна потужність по прискореній схемі 30х(24х34200)
Мп=-------------------=1421298дал= 1,421 млн. дал
(15+1,5)х 1,05
По класичній схемі місячна потужність по цеху ферментації складає
1,029млн. дал+0,998млн.дал=2,027млн.дал.
По прискореній схемі
1,285млн.дал+1,421 млн.дал=2,706 млн.дал, однак враховуючи те, що по прискореній схемі потужність дільниці доброджування більша потужності дільниці бродіння на 1,64-1,285=0,355 млн.дал, це дозволить частково вести бродіння в ЦКТ, а доброджування в лагерних танках.
Визначаємо кількість ЦКТ необхідних для цього:
355000х(9+1)х1,05
К=----------------------------------- =3,63 ЦКТ
30x34200
Для повного циклу бродіння залишається (24-3,6)=20,4ЦКТ і потужність по прискореній схемі для них:
30х(20,4х34200)
Мп=------------------------=1208103 дал=1,208млн.дал.
(15+1,5)х1,05
Всього місячна потужність по прискореній схемі складає:
1,289млн.дал+0,355млн.дал+ 1,208 млн.дал=2,852 млн.дал.
Річна потужність по класичній схемі складає: 2,027 млн.дал. х 12=34,324 млн.дал
Річна потужність по прискореній схемі: 2,852млн.дал х12= 39,224 млн.дал
Отже потужність по прискореній схемі додатково принесе 4,09 млн.дал. напоїв
Реконструкція солодового цеху принесе (120 модель рощення) зекономить 35 днів виробництва що дасть змогу додатково виробити 35*0,11= 3,85млн.дал.
|
|
|
| Продуктивність по сухому солоду, т\добу | Замочування | Рощення | |||||
| Продукуктивність т \ добу (зерно\солод) | Тривалість змочування, діб (обертання) | Продуктивність, т\добу (зерно\ солод) | Тривалість рощення, діб (обертання) | Ящики | |||
| Кількість | Місткість по зерну, т | Загальна місткість по зерну, т | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 99 | 124 \ 99 | 2,0 (48 годин) | 124 \ 99 | 7, 26 | 12 | 75 | 900 |
| 3 урахуванням реконструкції 120 | 150 \ 20 | 1,2 1 (29,0годин) | 150 \ 2 0 | 6 (900:150) | 12 | 75 | 900 |
Загальний випуск складе 3,85+39,224=43,074 що перевищує минулорічний на 5,074 млн.дал при додаткових витратах в 0,5 млн.грн.
Організаційний план
Праця та заробітна плата за 2004 рік по АТ " Оболонь".
Вколективі пивзаводу " Оболонь" згідно облікової чисельності працює 2419 чол. штатних працівників, в цілому по АТ " оболонь" облікова чисельність штатних працівників дорівнює 3542 чол.
Середньооблікова чисельність всього персоналу штатних працівників спискового складу дорівнює 2310 чол., в тому числі персоналу основної діяльності 2251 чол. По заводу " Оболонь", по АТ " Оболонь" відповідно 3360 чол. та 2560 чол.
За відповідний період минулого року по пивзаводу " Оболонь" середньооблікова чисельність дорівнює 2190 чол. всього та 2131 чол. ПВП, по ЗАТ " Оболонь" - 3003чол. всього та 2392 чол. ПВП, що на 112 чол. більше всього персоналу та на 120 чол. більше ПВП по заводу " Оболонь", по ЗАТ "Оболонь" відповідно збільшення чисельності на 357 чол. всього та на 168 чол. ПВП.
ФОП збільшився по відношенню до відповідного періоду ві,13 рази, абона5362,4т.грв. по заводу " Оболонь", по АТ " Оболонь" також має місце збільшення ФОП по відношенню до відповідного періоду минулого року в 1,21 рази.
Середньомісячна зарплата по заводу " Оболонь" на 1 -ого працюючого у звітному пе -ріоді дорівнює 1738,00 грв. проти 1619,79 грв„ збільшилась в 1,07 рази.
Питома вага тарифної оплати у ФОП по заводу " Оболонь " дорівнює 50,2%. Питома вага тарифної оплати у ФОП по АТ " Оболонь" дорівнює 52,0%.
|
|
|
"Після робочого дня кожному працівникові повідомляли інформацію про те, який обсяг робіт він виконав протягом робочого дня, і про суму, яку він за це одержить. Ця процедура дозволить йому співвіднести його витрати і його прибуток, поки в його пам'яті ще свіжі деталі робочого дня. Без цієї процедури були б не задоволені працівники, що не зуміли виконати завдання, і продуктивність їхньої праці мала тенденцію до зниження".
Фредерік В. Тейлор
Матеріальне заохочування приактикується в різних видах. ЗАТ „Оболонь” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризовувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.
Іншим видом фінансового стимулювання більш активної участі робітників у справах компанії є надання їм частини акцій. Ціль таких програм "робочих акцій" складається в тому, щоб наочно продемонструвати людям зв'язок між їхньою роботою і грошовою винагородою.
ЗАТ„Оболонь” належить, належить її власним робітникам. Кожний член колективу постійно стежить за обсягами продажів, перевезень і виторгами фірми, черпаючи дані з великих діаграм, що регулярно вивішуются в кафетерії компанії. Всі робітники одержують задоволення від безпосереднього контролю над діяльністю компанії і отримують прибуток із найефективнішої мотиваційної стратегії - роблячи ставку на свій власний успіх.
Особливого розгляду заслуговують заходи і важелі морального стимулювання робітників, не розрахованого на задоволення їх економічних, своєкорисливих інтересів, а такого стимулювання, що впливає на їх цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут маються на увазі зусилля керівництва фірми у напрямку згуртованості її трудового колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього проводиться, зокрема, так названа «політика відкритих дверей», відповідно до якої будь-який співробітник має можливість підійти і звернутися до будь-якого керівника (у встановлений час, розуміється) з питанням або проханням у розрахунку на розуміння і допомогу. Полегшують відношення в колективі, позбавляють їхнього надмірного формалізму й офіційності загальні збори колективу, поєднані з дружньою вечерею, які проводяться два рази на рік; а також вечори відпочинку, що організовуються в клубах. Важливо, що всі робітники фірми безкоштовно забезпечуються уніформою і проходять фахове навчання, у тому числі за кордоном; користуються 50%-ю знижкою при оплаті харчування на роботі. Умови праці і відпочинку (сучасне технологічне устаткування, просторі приміщення, стерильна чистота на робочих місцях, затишні й обладнані кондиціонером, телевізором, магнітофоном і ін. кімнати відпочинку) відповідають самим високим вимогам комфорту і техніки безпеки.
Особливий предмет гордості кожного співробітника фірми — їдальня. Сучасне устаткування для готування їжі тут доповнюється майстерністю справжніх професіоналів. Для кожного працюючого на фірмі передбачена відчутна (у розмірі від 60% до 100% середньої заробітної плати) матеріальна підтримка до відпустки. Матеріальна допомога, що виплачується жінкам підприємства уже другий рік у сумі — 500грн. — при народженні першої дитини, 1000грн. — при народженні другої дитини і 2000грн. — при народженні третьої дитини оселила у свідомості жінок колишню впевненість у тім, що діти — це наше майбутнє.
Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці ЗАТ”Оболонь” є використання гнучких графіків праці. На початку 2000 року як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов'язків працівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години сбору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівнтка бухгалтерії однієї з установ припускає слідуючий розклад робочого часу: 75% (30 годин у тижлень)-в установі, 25% (10 годин у тиждень)-дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тильки на комп'ютері, перевіряє цифрові данні финансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками.Работа, яка виповнюється тільки дома, за комп'ютером, має назву “телеработа”. Її основний недолік-ізоляція,однак,для де-яких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації труда є переважною.
Описані вище і деякі інші елементи внутрішньофірмового менеджменту являють собою фрагменти продуманої, логічно обгрунтованої і чітко організованої єдиної системи стимулювання праці, що включає комплекс взаємозалежних форм, методів і заходів матеріального і морального стимулювання праці, зорієнтованого як на досягнення глобальних цілей фірми, так і на задоволення різнобічних потреб робітників, їхніх соціальних очікувань і життєвих прагнень. У цій системі матеріалізовано досвід кращих закордонних фірм і міжнародних корпорацій щодо організації виробництва і праці, стимулювання високої ефективності господарювання.
Поради. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітню платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, гумаеізуючи працю, наприклад:
· признавати цінність працівника для підприємства, надавати йому творчу свободу
· застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів
· застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома
· поставити працівникам знижки на продукцію
· надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та ін.
На свому робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника, надавати можливість приймати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та ін.
На робочих місцях слід формувати світогляд команди, неможна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.
Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.
На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення, яке стосується змін в роботі працівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ к необхідній інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтроля.
Більшість людей прагне в процесі роботи получити нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.
Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовні цілі, для досягнення яких працівник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініциативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, просування їх по службі.
