2020-01-14
804
Анализ авторитета, Лидерства и власти в менеджменте с целью повышения эффективности её деятельности.
Введение:
Starbucks была основана в начале 70-х годов тремя друзьями, которые представили на рынке кофе в зернах и оборудование для него. Говард Шульц был дальновидным человеком, и он присоединился к компании в качестве менеджера в Starbucks. У Говарда Шульца было видение компании, и он получил идею готового к употреблению кофе в кружке из Италии и представил его в Starbucks. Он покинул компанию в 1985 году и основал собственную кофейню с именем Gironale. Шульц всегда интересовался Starbuck из-за его внутренних возможностей. Он купил компанию в 1987 году, когда предыдущие владельцы решили продать компанию. Под наблюдением и руководством Говарда Starbucks быстро росла. Шульц получил Международную гуманитарную премию в 1996 году.
Генеральный директор и его взгляд на лидерство:
Многие ученые по-разному определяют лидерство: «Лидеры - это люди, которые определяют направление для рабочей группы людей, которые получают приверженность этой группе членов к этому направлению и которые затем мотивируют этих членов для достижения результатов этого направления. Лидеры могут вызывать невероятное доверие к себе на основе предшествующих достижений, личных талантов и способности к убеждению.» (Джей конгер, 1992).
Шемерс (2002) «Лидерство - это процесс социального влияния, при котором один человек может заручиться поддержкой и поддержкой других для выполнения общей задачи».
Генеральный директор Starbucks всегда восхищается людьми с талантом и новыми идеями, он нанял Говарда Бехара и Орина Смита в качестве финансовых и операционных менеджеров. Starbucks достигла целого ряда вех под руководством Шульца и стала первой частной компанией в Северной Америке, которая предоставляет преимущество в виде выбора между неполным и полным рабочими днями.
Согласно заявлению генерального директора Starbucks: «Если бы они верили в меня и мои мотивы, им не понадобился бы профсоюз», это отражает его сильные коммуникативные и демократические навыки в качестве лидера.
"Образцовые лидеры посвящены построению отношений, основанных на взаимном уважении и заботе" (Томас Уотсон, 1983).
"Отличительной чертой успешного лидера является его способность прогнозировать тенденции развития бизнеса и опережать своих конкурентов" (Фред Лютанс, 1998).
Мотивы генерального директора:
Говард верит в отношения к людям с уважением и достоинством. Он всегда заботился о своих сотрудниках и давал им возможность выделиться и показать свои способности для компании. В 1999 году Шульц ушел с поста генерального директора компании Smith и продолжил работу в качестве председателя и главного глобального стратега компании. По словам Говарда, «относитесь к людям как к семье, и они будут лояльными и отдадут все», и на его философии Starbucks разработала различные программы льгот для сотрудников, включая неполный рабочий день. Он состоит из плана распределения акций, баланса продолжительности службы и т.д.
Шульц сыграл важную роль в разработке программы управления сотрудниками в Starbucks. Вскоре после того, как он купил компанию, он представил план «Bean Stock», в котором все сотрудники имели право на получение акций компании.
Лидерский подход и стиль в Starbucks:
Для оценки подхода и стиля в Starbucks я хотел бы воспользоваться некоторыми теориями, основанными на лидерском подходе и стиле лидерства.
Согласно Роберту Вехио (2000), лидерство может быть основано на функции личности, или его можно рассматривать как поведенческую категорию.
Лидерство - это действие, влияющее на эффективность заранее установленного набора в его усилиях по достижению цели и достижению цели (Ральф Стогдилл, 1950).
Теории стиля и подхода к лидерству:
По словам исследователей, харизматические лидеры - это те, кто убеждает своих последователей, потому что у них есть способности в общении или черты лидерской личности и т.д. Исследователи говорят, что лидеры передают свои идеи таким образом, что они поощряют своих последователей к достижению его же целей.
Согласно Конгеру (1989), харизматический подход к лидерству - это процесс создания идеи и постоянной оценки окружающей среды, соответствующего видения посредством мотивирующих и убедительных аргументов, структурирования веры и приверженности, достижения видения путем предоставления сотрудникам полномочий, использования простых историй и т. Д. Говард Шульц использует этот подход обеспечил им лучшую рабочую среду, вовлек их в процесс принятия решений, а также имел видение быстрого расширения, о котором он сообщил своим сотрудникам.
Трансформационное лидерство
Трансформационные лидеры образуют «отношения взаимного стимулирования и возвышения, которые превращают последователей в лидеров и могут превращать лидеров в моральных агентов».
Факты, упомянутые в тематическом исследовании о Говарде Шульце, показывают, что, обладая разными качествами своего руководства, он также был лидером в новаторстве. В начале расширения своего бизнеса он создаёт новую стратегию для бизнеса и продолжает вводить новые вещи на благо компании и ее сотрудников.
Лидеры трансформации мотивируют последователей делать больше, чем первоначально ожидалось. Трансформационное лидерство состоит из четырех основных компонентов: идеализированное влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальное стимулирование и индивидуальный подход. Говард Шульц, будучи магнатом для сотрудников, может привлекать и мотивировать работников. В компании люди ищут ее лидерские качества, страсть, способность принимать решения и формировать команду и у Говарда они это получают.
Понимая путь лидерства, мы можем обратиться к этим подходам:
Подход черт: лидеры рождаются и состоят из определенных унаследованных характеристик или черт личности.
Функциональный подход: навыки лидерства могут быть изучены и развиты.
Лидерство как поведенческая категория: тип поведения людей в руководстве и влияние на групповые показатели.
Стилевый подход: касается влияния лидерства на тех, кого ведут.
Модели на случай непредвиденных обстоятельств: учитывает важность ситуаций. Взаимодействия между переменными, вовлеченными в лидерскую ситуацию и поведение.
Если мы посмотрим на конкретный пример, мы можем определить, что в Starbucks Ховард Шульц больше подходит к демократическому стилевому подходу, поскольку он предлагает своим сотрудникам возможность стать лидером и предоставляет им среду обучения и развития, чтобы отточить свои навыки для достижения целей, стоящих перед компанией.
"Нужен профсоюз":
Профсоюзы - это группа людей, объединенных вместе для достижения общих интересов. Союз - это сочетание группы работников и организации. Профсоюзы работают для своих членов, чтобы защитить их от эксплуатации, коллективных сделок в отношении заработной платы и условий труда, а также карьерного роста. В любой сфере деятельности всегда необходим профсоюз, чтобы сохранить выгоды как для компании, так и для работников (Фландерс, 1970).
Вывод:
Согласно конкретному исследованию, Шульц, будучи лидером, хорошо относится к своим партнерам, предоставляет им множество преимуществ и помогает им в решении всех видов проблем, но с другой стороны, Шульц не осознавал необходимости профсоюза в компании, которая также может быть выгодным для компании. Он уволил каждого, кто пытается вступить в профсоюз, это показывает, что он также является демократическим лидером.
Преданный и мотивированный сотрудник:
Многие современные авторы определили понятие мотивации. Мотивация – это процесс психологического порядка, побуждающий человека совершать какие-либо действия для достижения определенной цели. Склонность действовать целенаправленно для достижения конкретных неудовлетворенных желаний, внутреннее стремление удовлетворить потребность и воля к достижениям. Мотивация также определяется как внутренняя сила, которая заставляет людей достигать индивидуальных и организационных целей.
Ранее сотрудники использовались в качестве дополнительного вклада в производство товаров и услуг. Однако исследования Хоторна, возможно, изменили способ мышления о сотрудниках, который проводил Элтон Мейо с 1924 по 1932 год. Это исследование показывает, что сотрудники мотивированы не только деньгами, но и их поведение связано с их отношением.
Сейчас каждой компании нужны мотивированные и целеустремленные сотрудники для достижения стратегических целей, таких как Starbucks.
Мотивационная программа в Starbucks:
Starbucks отличается очень жесткой кадровой политикой.
Её суть состоит в том, что далеко не все могут попасть на работу в кофейню - на вакансию берутся только доброжелательные, сообразительные и заинтересованные в своей работе люди. Если человек не прошел в первый раз этапы отбора на работу в Starbucks, то он этого больше никогда не сможет сделать. Такими мерами компания уберегла коллективы своих кофеен от пассивных людей, которые могли бы отрицательно влиять на настроение остального персонала.
Следующий, не менее важный, аспект концепции мотивации сотрудников Starbucks - это возможности продвижения по карьерной лестнице, которые в большой степени так же мотивируют персонал на качественную работу. Самая низшая ступень карьерной лестницы в кофейнях - это бариста - человек, который стоит за стойкой, варит кофе, обслуживает посетителей и помогает в зале. Следующая ступень - старший смены. Он следит за своими подопечными и контролирует процесс работы кофейни. Дальше идут должности заместителя управляющего, управляющего, территориального управляющего. Так, этап за этапом, работник получает повышения, следовательно увеличивается его зарплата, его круг обязанностей.
Стоит отметить очень быструю динамику восхождения по карьерной лестнице Starbucks - всего за девять или десять месяцев талантливый сотрудник уже может претендовать на вакансию заместителя управляющего. Такая простая и быстрая схема карьерного роста очень привлекает молодежь, что, в свою очередь, положительно сказывается на показателях их работы.
Еще одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников компании Starbucks являются различные мероприятия, которые помогают сплотить коллективы различных заведений, а так же напомнить сотрудникам, зачем они в компании и что они привносят в этот мир. «Я знал, что следует опираться на две непреложные основы Starbucks - кофе и людей. Поэтому каждое наше собрание начиналось с дегустации кофе. А чтобы сосредоточиться на людях, которых обслуживает компания, мы зачитывали письма от клиентов - каждый по одному. Среди них были добрые и злобные, и, конечно же, чудовищные. Иногда мы испытывали настоящие мучения от чтения возмущенных отзывов, иногда приходили в восторг. Но во всех случаях это настраивало нас на главную задачу - служить людям» - говорил Говард Бехар, 2009 г. Такая «обратная связь» с посетителями мотивировала и мотивирует людей на улучшение своей работы, так как каждый работник также воспринимает себя в качестве потенциального клиента кофейни, а напоминания об идеологии компании и неподдельная забота со стороны вышестоящих сотрудников обеспечивает персоналу хорошее настроение и ощущение нужности своей профессии.
Еще одним примером мотивации в компании Starbucks являются различные программы по поддержке идей персонала. Наиболее известная и интересная из этих программ - программа «кофе-мастер». Её суть состоит в проведении различных семинаров, призванные обучить сотрудников искусству приготовления кофе. После этого отводится дополнительное время на самоподготовку, а завершает всё контрольный тест. Лучшие участники получают в подарок черный фартук (рядовые сотрудники носят зелёный) и сертификат о том, что этот человек является настоящим кофе-мастером. К кофе-мастеру чаще обращаются за советом, он является неким авторитетом в своей команде. Сам факт такого уважения и признания подталкивает сотрудников на старания и участие в этой программе. Стоит так же учесть, что кофе-мастера гораздо быстрее добиваются повышения по службе, чем другие сотрудники.
«Когда вы работаете в Starbucks - вы работаете в компании друзей» (Говард Бехар, 2009) - эта фраза наиболее точно опишет еще один концепт мотивации персонала. Выше уже упоминалось об упоре Starbucks на team-building, созданный с целью удовлетворения социальных потребностей человека, но менеджеры компании нашли еще одно применение этой практике.
Стоит начать с того, что в Starbucks не приняты официальные обращения - все называют друг друга по имени не зависимо от того, на какой должности находится сотрудник.
Во-вторых, кофейня, по сути, становится для работника вторым домом. Здесь люди знакомятся, обретают друзей, работают в команде. Идею дружбы на работе привнесли сами основатели компании: на самых ранних этапах существования Starbucks Говард Шульц, Говард Бехар и Орин Смит каждый день собирались вместе за обедом для обсуждения рабочих моментов. Такая традиция зародила доверие между тремя друзьями, а потом распространилась и на всех сотрудников. Работников привлекало, что персонал вокруг связывают общие ценности, а главное, что есть уверенность в том, что на работе есть с кем поговорить и на кого положиться. Сделав на этом упор, менеджеры кофеен добились по - настоящему восхитительных результатов. Это можно проиллюстрировать самым обычным примером - комментариями о своей работе в различных социальных сетях. Руководство приветствует и рассматривает все идеи и начинания своих сотрудников: от новых напитков до организации каких-либо семинаров и мероприятий. Ежемесячно проводятся различные конкурсы, мастер-классы, благотворительные встречи. Сотрудники не только проводят своё время за рутинной работой, но и знакомятся, общаются, помогают другим людям, соревнуются, создают и привносят новое в свою компанию. Именно такие люди «вырастили» Starbucks, сделали его таким популярным и продолжают делать до сих пор.
Практика мотивации Starbucks приводит много хороших примеров для других компаний. На заметку стоит взять и всем простую систему повышения в компании, и упор на дружескую атмосферу среди сотрудников, и на постоянное обучение персонала.
Тематическое исследование показывает, что в Starbucks мотивированный и заинтересованный сотрудник имеет большое значение. Поэтому Starbucks всегда вносит дополнительный вклад в обеспечение подбора мотивированных сотрудников и после их получения. Starbucks предлагает интерактивную структуру, которая поощряет сотрудников посвятить себя своей работе и достичь нового уровня производительности. Говард Шульц знал о важности льгот для удержания работника, поэтому он ввел такие льготы, которые были очень полезны для персонала. Он дал те льготы и для частичных и для штатных сотрудников. Согласно Пиндеру (1998), «мотивация труда - это набор энергетических сил, которые возникают как внутри, так и вне индивидуума, чтобы инициировать поведение, связанное с работой, и определять его форму, направление, интенсивность и продолжительность».
Starbucks включала оплачиваемый отпуск, отпуск по болезни, пособия по болезни и опционы на акции. Он также предлагал гибкость в рабочих часах для работников и универсальное преимущество для сотрудников, это преимущество также было принято различными компаниями-поставщиками услуг. Компания также представила программу «Бобовый инвентарь» для сотрудников. Starbucks применяет различные стратегии, чтобы нанимать и достигать своих сотрудников.
Стратегии Starbucks, чтобы получить мотивацию и приверженность от своих сотрудников:
Изучив тематическое исследование, я определил некоторые элементы, используя Starbucks для достижения мотивации и приверженности со стороны сотрудника.
Выбор подходящего кандидата на работу в соответствии с установленными критериями.
Инвестиции в обучение и развитие сотрудников и обучение их трем основным звездным навыкам повышают самооценку, слушание и знания и просят о помощи.
Расширение прав и возможностей работников путем вовлечения их в процесс принятия решений.
Предоставление сотрудникам гибкого рабочего времени для достижения баланса между работой и личной жизнью.
Чтобы понять, что мотивировало сотрудников и как они могут мотивироваться, мы прибегнем к теории. Существует пять основных теорий, которые могут помочь нам понять мотивацию: иерархия Маслоу по теории потребностей, двухфакторная теория Герцберга, теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса и теория подкрепления Скиннера. Я буду обсуждать теорию Маслоу и Хезберга в контексте со Starbucks, чтобы понять уровень мотивации сотрудников в Starbucks.
