Рекомендации по выбору стратегии

Целью этой главы является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

При выборе из общих конкурентных стратегий наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации. В настоящее время потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путём производства стандартной продукции. Таким образом, даже при условии превышения спроса над предложением, покупатель требует чего-то нового, необычного. В недвижимости такими привлекательными для потребителей особенностями могут являться уникальные проекты и исполнение зданий, сроки выполнения и надежность в эксплуатации, участие компании в различных ипотечных программах и высокая репутация и имидж фирмы.

Если выбирать из конкурентных стратегий по признаку доли рынка, то ГК «Столица Нижний» необходимо, по моему мнению, придерживаться стратегии претендентов на лидерство. Ведь, несмотря на достаточно сильную занимаемую позицию, безоговорочным лидером на рынке жилой недвижимости (а именно на нем компания и собирается продвигать свой товар) является ГК ПИК, которая продвигает свой товар и в Нижегородской, и в Московской области. В частности компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Среди них должны быть:

1. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор объектов недвижимости. Например, в микрорайоне «Седьмое небо» можно сделать как дома или квартиры эконом-класса, так и элитное жильё.

2. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции. По мнению автора, эта стратегия уже реализуется ГК «Столица Нижний»: «Седьмое небо» будет включать группу жилых домов, школу, детский сад и торгово-развлекательный центр. Пока что ГК ПИК не представляла похожих проектов.

3. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги. Благодаря программе жилищного кредитования «Ипотечный+», жители Нижнего Новгорода получили возможность приобрести за счет кредитных средств квартиру в новом строящемся доме жилого комплекса «Седьмое небо».

Поскольку недвижимость относится к товарам длительного пользования, то приоритет в стратегии маркетинга отдается эксплуатационным характеристикам этой продукции. В качестве элементов стимулирования сбыта этой категории товаров используются сервис, гарантийный срок эксплуатации, продажа в рассрочку (в нашем случае – это ипотека). Более того, нижегородцы могут на примере различных ТРЦ, запроектированных и построенных компанией, наблюдать надежность и современность выполнения зданий. Таким образом, ГК «Столица Нижний» обладает довольно высокой репутацией. Это дает определенные основания для потребителей доверять этой фирме.

С точки зрения стратегий роста было бы наиболее оптимальным предложить стратегию умеренного роста (как внутреннего, так и внешнего). ГК «Столица Нижний» является организацией, которая твердо стоит на ногах и действует в довольно традиционной сфере (недвижимости).

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её помощью (Приложение В).

Фирма имеет некоторое количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с большим внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Более того, присутствие на рынке недвижимости в послекризисное время (когда еще немного конкурентов) выгодно и соответственно прибыльно для фирмы. Таким образом, мы автоматически попадаем в квадрант I или IV. С другой стороны, в отрасли нет бурного развития. Поэтому можно сделать вывод о том, что компания на данный момент реализует и придерживается стратегии центрированной диверсификации (находится в IV квадранте), т.е. старается производить новые (отличные во многом от конкурентов) продукты на общей технологической базе.

Безусловно, эта стратегия приемлема, но в ближайшее время ожидается небольшой, но устойчивый и постепенный рост рынка жилой и коммерческой недвижимости. По мнению аналитического центра www.irn.ru некоторая «просадка» объемов строительства, имевшая место в 2008-2009 годах, в 2010 году, скорее всего, еще сохранится. В настоящее время существует значительный дисбаланс между спросом (высокий базовый спросом на недвижимость со стороны населения) и предложением на рынке недвижимости, что может вызвать резкий скачок цен. В свою очередь строительные компании не способны быстро нарастить предложение. По прогнозам www.irn.ru, ввод нового жилья в 2010-2012 гг. будет только возвращаться к докризисным значениям. Однако в последующие годы объемы нового строительства, по всей видимости, пойдут вверх.

Это значит, что компания при условии роста рынка должна стремиться оказаться в I квадранте. Исходя из всего вышесказанного, выбор стратегии должен падать либо на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Выбираем стратегию концентрации, и в частности усиление позиций на рынке. Она основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. При этом необходимым условием являются: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция. С другой стороны, стратегию концентрации в какой-то степени можно отнести к одной из форм общей конкурентной стратегии – стратегии дифференциации. Поэтому в общем случае, компании «Столица Нижний» можно предложить реализовывать стратегию дифференциации. При этом выбранная стратегия  соответствует поставленным перед предприятием целям.