Оценка выбранной стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для фирмы, является совместимой с ее возможностями. Компания твердо стоит на ногах и, более того, имеет огромный потенциал для развития. Продолжается строительство жилого комплекса в микрорайоне «Мещерское озеро». В стадии проектирования находится яхт-клуб с гостиничным комплексом и спортивно-оздоровительным центром. Заключение договора о сотрудничестве в рамках программы жилищного кредитования «Ипотечный+». Все это позволяет реализовать стратегию дифференциации и увеличить объем продаж продукции.

2. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми и человеческими ресурсами, а также уникальными проектировочными решениями.

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы (увеличение количества конкурентов на рынке) и возможности. Фирма имеет высокую конкурентоспособность, поэтому может не опасаться влияния фактора конкуренции. Решение о проведение стратегии дифференциации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы.

4. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную конъюнктуре рынка, конкуренции и собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы.

Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Также компания проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте. Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке.

Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. В связи с этим происходит основное деление конкурентных стратегий: минимизации по издержкам, дифференциации и фокусировании.     

В качестве примера для исследования была выбрана группа компаний «Столица Нижний». В ходе изучения и анализа внутренней и внешней среды компании были сделаны следующие выводы. На данный момент времени фирма реализует стратегию центрированной диверсификации (находится в IV квадранте по матрице Томпсона - Стрикленда), т.е. старается производить новые продукты на общей технологической базе. Однако в ближайшее время ожидается небольшой, но устойчивый и постепенный рост рынка жилой и коммерческой недвижимости. Поэтому прежняя стратегия будет уже неприемлема. Это значит, что компания при условии роста рынка должна стремиться оказаться в I квадранте. Исходя из всего вышесказанного, выбираем стратегию концентрации, и в частности усиление позиций на рынке. С другой стороны, эту стратегию в какой-то степени можно отнести к одной из форм общей конкурентной стратегии – стратегии дифференциации. Поэтому в общем случае, компании «Столица Нижний» можно предложить реализовывать стратегию дифференциации.

Оценка выбранной стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Стратегия, выбранная для компании ГК «Столица Нижний», является совместимой с ее возможностями и полностью соответствует поставленным перед ней целям. Стратегия дифференциации является наилучшим способом применения ресурсов фирмы. Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми и человеческими ресурсами, а также уникальными проектировочными решениями.