2020-01-14
101
При розробці фінансового плану «Цукровий комбінат» був застосований сценарний підхід.
Обсяги реалізації основної номенклатури продукції дані по факті 10-ти місяців 2006 року із прогнозом деякого спаду в листопаді й грудні. Стартова ціна на закупівлю буряку встановлена на рівні середньорічної за 2006 рік - 1030 тис. гривень за тонну. Передбачено диференційовані рівні інфляції (за результатами аналізу за 2006 рік) на збут, прямі й постійні витрати, на заробітну плату й інші ресурси. Схема продажів: 60 % продукції в кредит на 14 днів, а 40% продукції реалізується в кредит на 14 днів і із затримкою платежів ще на 30-ть днів.
При підготовці вихідних даних для розрахунку фінансового плану були прийняті наступні дані:
- старт проекту - 1 жовтня 2006 року;
- тривалість (обрій) проекту - 1 рік і 3-и місяця;
- основна валюта проекту - гривні;
- валюта для розрахунку на зовнішньому ринку - долар США.
Податкове середовище на термін дії проекту встановлені без зміни по наступних нормативах:
- податок на додану вартість - 10%;
|
|
|
- податок на користувачів автомобільних доріг - 2,5%;
- платежі в пенсійний фонд - 28%;
- платежі у фонд обов'язкового медичного страхування - 3,6%;
- платежі в державний фонд зайнятості - 1,5%;
- платежі у фонд соціального страхування - 5,4%;
- податок на зміст житлофонду й об'єктів соцкультбиту - 1,5%;
- податок на потреби освітніх установ - 1%;
- податок на прибуток - 26,2%.
Оподатковувані бази й строки платежів установлені відповідно до законів України й інструкціями Державної податкової служби (ГНС).
Оскільки економічна ситуація характеризується більшими структурними змінами в ціноутворенні, те інфляційне середовище в проекті описані групою показників:
- темпи росту/падіння курсу основної валюти - 7 %;
- інфляція на збут - 7 %;
- інфляція на прямі й загальні витрати - 9 %, тобто на 29 % вище інфляції на збут;
- інфляція на заробітну плату - 2 %.
Стартові ціни, умови продажів, фізичний обсяг збуту по місяцях, кварталам і рокам визначені в плані збуту, прямі витрати, умовно-постійні витрати на керування, виробництво й маркетинг показані у фінансовому плані.
Фінансовий план розрахований виходячи з умов навколишнього середовища й інвестиційних планів, без зміни системи продажів. При розрахунках фінансового плану врахований стан балансу «Цукровий комбінат» (стартового балансу) на 1 жовтня 2006 року.
Звіти про фінансові результати відображають операційну діяльність виробництва цукру за період. При запланованих обсягах збуту, витрат виробництва й цінах комбінат працює прибутково.
Звіти про рух грошових коштів відображають залишки коштів у динаміку від періоду до періоду. Кошти формуються за рахунок доходів (капіталу комбінату, вкладеного в дане виробництво, доходів від збуту продукції (послуг), надходжень від інших видів діяльності й кредитів) і витрат (витрат на сировину, виробництво, на виплату відсотків і погашення кредитів, виплати податків).
|
|
|
Була перелічена схема необхідних фінансових ресурсів для реалізації проекту. Комбінату необхідні кредити: у розмірі 81.5 млн. гривень у грудні 2006 року й у розмірі 101.5 млн. гривень у червні 2007 року на 6 місяців під 31 % річних. Кредити будуть спрямовані на закупівлю 196 тисяч тонн пшениці. Відсотки будуть виплачуватися щомісяця без відстрочки початку виплат після надходження фінансових коштів на розрахунковий рахунок. Кредити будуть виплачені в червні й у грудні 2007 року.
У звітах представлені консолідовані графіки погашення кредитів і відсотків.
При строгому виконанні всіх запланованих заходів у зазначений термін баланси готівки на кінець періоду будуть позитивні.
Баланси відображають фінансовий стан комбінату на кінець періоду часу, що розраховує. З аналізу балансів можна зробити висновок про стійкий стан проекту. При старті проекту в балансі (стартовому балансі) відбиті активи й пасиви комбінату за станом на 1 жовтня 2005 року.
Показники ефективності проекту представлені двома групами:
перша - характеризує фінансово-господарську діяльність;
друга - ефективність вкладень у проект.
Показники ефективності операційної діяльності включають показники прибутковості активів виробництва, показники фінансового стану, які характеризують фінансову стабільність і платоспроможність:
Рентабельність валового прибутку складе (42 - 41) %;
Рентабельність операційного прибутку складе (20 - 10) %;
Рентабельність чистого прибутку змінюється від 5% до 10 %.
Показники фінансової діяльності показують здатність комбінату оплачувати свої борги кредиторам.
Індекс поточної ліквідності зростати з 83 % до 105 %;
Чистий оборотний капітал збільшиться до кінця 2007 року до 4.8 млн. гривень;
Інтегральні показники ефективності проекту розраховані на період (обрій) в 15-ть місяців при наступних ставках дисконтирования: для гривневої зони 31 %, для доларової - 15 %.
Індекс прибутковості (PI) характеризує прибутковість проекту й складе 1.14.
Чистий наведений доход (NPV) відображає масштаби проекту й розмір доходу, якому можна одержати при виробництві основної продукції на комбінаті. Ця величина позитивна й становить більше 12.5 млн. доларів США.
Строк окупності (PBP) визначає період (у місяцях), починаючи з якого первісні вкладення й інші витрати, пов'язані з інвестуванням проекту, покриваються сумарними доходами від його реалізації. Проект окупається за 12-ть місяців.
керування підприємство персонал стимулювання
Висновки
Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації. Провідні компанії почали успішно інтегрувати своє управління людськими ресурсами в систему стратегічного та тактичного менеджменту. Те, що людські ресурси та стратегічне планування можуть ефективно інтегруватися, доведено такими корпораціями як «Дженерал Електрик», «Екс-сон», «Чейз», «Дженерал Моторе». У ряді наукових робіт доведено, що зміна стратегії часто призводить до зміни структури. Але цей аналіз дає лише часткову картину динаміки будь-якої організації. Крім стратегії та структури стан бізнесу визначається і третім елементом: людськими ресурсами. Отже, погляд на проблему докорінно змінився внаслідок потрійної еволюції: навколишнього економічного середовища, підприємства та самої людини.
|
|
|
Значення людського чинника в організації слід розглядати в кількох аспектах:
1. Кількісний аспект: прямі та непрямі витрати, які охоплюють заробітну плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, влаштування робочого місця та його постійне вдосконалення тощо.
2. Якісний аспект: пошук людьми постійної роботи, підвищення професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінка ними можливостей службового зростання тощо.
3. Стратегічний аспект: турбота керівництва про постійне підвищення кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського чинника як елемента конкурентноздатності.
Однак до останнього часу поняття «менеджмент персоналу» у вітчизняній українській практиці було відсутнім, хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Основу концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Зміни в економічній та політичній системах у нашій країні одночасно передбачають великі можливості і серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять значний рівень невизначеності в житті практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє організувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування чинника особистості у побутовій системі управління персоналом організації. Можна виділити три чинники, що впливають на людей в організації: ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу—це відносини влади та підпорядкування, тиску на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ; культура, тобто вироблені суспільством, організацією, групами людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, спонукають індивіда поводити себе так, а не інакше без видимого примусу; ринок — мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця й покупця.
|
|
|
Ці чинники впливу досить складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них надається перевага, такою і є економічна ситуація в організації.
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу до ринкових відносин, відносин власності, що засновані на економічних методах. Тому необхідним є вироблення принципово нових підходів до встановлення пріоритету цінностей. Головний компонент всередині організації — працівники, а за її межами — споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання. Отже, ієрархія відійде на другий план, поступившись місцем культурі та ринку.
Стосовно поняття «менеджмент персоналу» відомі такі визначення:
1. Управління персоналом — самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних із навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.
2. Управління кадрами — процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя.
3. Менеджмент персоналу — це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів.
На нашу думку, найбільш простим і всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу може бути адекватний цілям організації вплив на робочу силу.
Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність обладнання і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Тому люди є центральним і головним елементом у будь-якій системі управління кожної виробничої системи.
Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-грошовими елементами виробництва. Разом з тим персонал — це, перш за все люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом та суб'єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу.
Основним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизняних організаціях являється відділ кадрів, на який покладаються функції наймання та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Проте рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні завданням радикальної перебудови управління організацією. У практику діяльності кадрових служб повільно впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення та підготовки персоналу на основі результатів соціологічних та психологічних досліджень. Недостатнім є рівень організаційно-правової та соціально-психологічної культури працівників кадрових служб, значна частина яких не має відповідної освіти, тривалий час не підвищує своєї кваліфікації. На сьогодні відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Вони структурно відокремлені від відділів організації праці і заробітної плати, відділів охорони праці та техніки безпеки, юридичних відділів та інших підрозділів, які виконують функції управління персоналом.
Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні. У зв'язку з цим вони не виконують цілий ряд завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи, а саме:
Ø соціально-психологічна діагностика;
Ø аналіз і регулювання групових і особистих стосунків, взаємин керівництва;
Ø управління виробничими й соціальними конфліктами та стресами;
Ø інформаційне забезпечення системи управління персоналом;
Ø управління зайнятістю;
Ø оцінка й підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу й потреби в персоналі:
Ø маркетинг кадрів;
Ø планування й контроль ділової кар'єри;
Ø професійна та соціально-психологічна адаптація працівників;
Ø управління трудовою мотивацією;
Ø правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка та естетика праці.
