2020-01-14
282
Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом МРОТ, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
В последние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру. Принимая это во внимание, руководство постаралось интерпретировать «Руководящие принципы ОАО «Олис» с точки зрения того, как сможем способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами. Все сотрудники компании знают и разделяют эти принципы, а, следовательно, руководители будут продолжать усилия, направленные на устойчивое развитие. При этом также надеясь, что партнеры поддержат эту инициативу и будут действовать в соответствии с ней.
В управлении персоналом ОАО «Олис» применяются следующие группы методов:
1. Административно-организационные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны как «методы кнута и пряника». Используют:
– качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты);
– технологические нормативы (маршрутные и технологические карты);
– организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, переводов, командировок) и другие нормативы;
– организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции, методические указания и рекомендации, методические инструкции, рабочие инструкции)
2. Экономические методы управления предполагают наиболее эффективную и экономическую организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности.
3. Социально-психологические методы управления исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Применяются социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности, и психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Но данные методы не до конца разработаны, следовательно, не дают положительного результата при использовании данного социального механизма управления.
ОАО «Олис» разработало стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься разработкой молочных продуктов и детского питания. Для этого как оказалась недостаточно принимать соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Не поставлены были перед специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению. Мало предоставляются возможности инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.
Не происходит сочетание различных составляющих для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); отсутствует единая комбинация инструментов управления персоналом. Так два вида инструментов – система оплаты труда, подбор персонала – являются неудачными, а, следовательно, под угрозой срыва оказывается стратегия в целом.
Рассмотрим экономические методы управления ОАО «Олис». Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Олис», утверждаемым приказом Генерального директора.
Компания ОАО «Олис» использует меры по дифференциации оплаты труда преобладающей части управленческого персонала. Весь персонал и руководящие работники, начиная с уровня начальников управлений, делится на группы и категории по заработной плате, причем каждая из категорий имеет определенный коэффициент, влияющий на величину заработной платы. Размер заработной платы конкретного сотрудника зависит от должностного статуса и квалификационной категории с соответствующим этому статусу уровнем заработной платы. Ставки по заработной плате по высшей категории одного статуса порой превышают ставки низшей категории другого, даже более высокого статуса. Это должно позволять учитывать разницу в стаже работы сотрудников.
При внутрифирменном служебно-профессиональном продвижении заработная плата и размещение работников определяются административными правилами и процедурами.
Отличительной особенностью является относительная независимость ставки заработной платы некоторых работников от соотношения спроса и предложения на аналогичный вид труда на других предприятиях.
В качестве причин формирования такого внутреннего рынка труда на ОАО «Олис» рассматриваются следующие признаки:
– специфическая профессиональная подготовка, основанная на уникальности используемых технологий и форм организации рабочих мест;
– несовершенство информации, значительные трансакционные издержки, связанные с получением обработки информации о производительности потенциального работника;
– профессиональная подготовка на рабочем месте, которая неформальна по своей природе и выражается в обучении в процессе труда.
ОАО «Олис» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.
Заработная плата является основным источником воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от ее минимального уровня, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные с результатами труда.
Размер заработной платы персонала ОАО «Олис» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимо обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. На предприятии в настоящее время минимальная заработная плата составляет около 10% от средней, что явно говорит о недостаточности.
Премирование рабочих или депремирование осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды.
Размер премии составляет:
– для рабочих – 80% от оклада и сдельного заработка;
– для инженерно-технических работников (ИТР) и служащих – 80% должностного оклада;
– для руководителей высшего звена управления – 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, должны быть использованы во вновь создаваемой системе мотивации.
Существующая система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Но на данном предприятии практикуется участие работника в выручке организации, но слабо.
Несмотря на явную социальную направленность всех стимулирующих систем, решить социальные проблемы не удается. Сохранилась тенденция снижения количества набора прожиточного минимума, которое можно приобрести на среднюю заработную плату. [2]
В оплате труда сохраняются появившиеся недостатки в ходе реформирования экономики: крайне низкий уровень заработной платы, порой отсутствие связи оплаты труда с результатами труда, хронические задержки выплат заработной платы. [2] Следовательно, данные недостатки ведут к резкому падению стимула сотрудников ОАО «Олис», что приводит к «утечки» кадров.
Хотелось отметить, что на данном предприятии практикуется система участия работников в прибыли компании. Под этой системой понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». [13] При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.
Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:
- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
- фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
- цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
Система управления персоналом была децентрализована практически по всем направлениям деятельности. Служба персонала управляющей компании и сотрудники, ответственные за работу с кадрами филиалов, не согласовывали и не координировали свои действия. Связь между ними ограничивалась лишь сбором отчетной документации.
Функции, реализуемые в рамках направления по обеспечению человеческим ресурсом, не согласованы между собой. Подбор сотрудников проводится порой стихийно. Не всегда четко и однозначно определяются требования к кандидатам на вакансии. Привлечение персонала осуществляется «по знакомству» и по рекомендациям работающих сотрудников. Когда на позицию претендуют несколько человек, решение принимается не на основе объективных критериев соответствия требованиям должности, а исходя из субъективного мнения руководителя подразделения, в которое принимается сотрудник. Не регламентированы и не реализованы такие процедуры кадрового менеджмента, как адаптация, введение в должность, прохождение испытательного срока и, по его завершении, оценка новичка.
Руководители компании порой считают, что персонал развивать необходимо, но регулярных мероприятий в этой области не было. Из-за отсутствия регламентирующих документов не представлялось возможным систематизировано выявлять потребности в развитии и оценивать эффективность обучающих мероприятий, которые к тому же проводились только для некоторых категорий персонала.
Рассмотрим затраты на обучение персонала ОАО «Олис» (темы: экономика, управление, технология производства) в последние годы:
2005 — 10% от ФЗП (обучение управленческого персонала — зарубежные учебные центры – месячные программы подготовки — Германия, Франция);
2006 — 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для управленческого персонала — Россия);
2007 — 3% от ФЗП (программы годичной подготовки);
2008 – 0.
Руководство ЗАО «Олис» не заинтересовано в предоставление возможности обучения своего персонала, что сказывается на ухудшение психологического климата, снижения мотивации к труду, производительности, повышение текучести кадров. Ведь «зачем работать на компанию, в которой даже не приобретаешь новые знания, навыки, способности». [13]
Следует заметить, что в компании персонал разделился на тех, кто готов работать по-новому, но не имеют при этом навыков, и на тех, ктоне хочет работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Отмеченные проблемы должны решаться при помощи правильного подхода руководителя: «получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан», «взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения» [13].
В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.
В результате неэффективной неправильной организации системы мотивации на предприятии сложилась данная экономическая ситуация, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению. Проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, незначительной связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др.
В заключении, приведем основные слабые стороны существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Олис»:
1. При определении размера премиальных не всегда уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность, либо уделяется внимание, но размер премии не пропорционален такому времени.
2. Работают сотрудники, не всегда имеющие специального образования для осуществления оперативного управления производственных подразделений.
На основе проведенного анализа системы стимулирования персонала ОАО «Олис» можно сделать вывод, что с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента система стимулирования нуждается в обязательном совершенствовании.
