Список использованных источников

1 Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006.

2 Управление персоналом организации: учебник под редакцией А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005.

3 Занковский А. Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов и специальности «организационная психология». – М.: Флинта: МПСИ, 2002.

4 Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности. Н. Махорт - Управление персоналом.- 2002.- № 7.

5  Маслоу А. Мотивация и личность/ А. Маслоу. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003.

6  Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2006.

7 Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д.К. Конфликтология: учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004.

8 Лисепкий К.С. Конфликт и пути его разрешения.– М: Дело, 1990.

9 Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. – СП б: изд-во Военмеха, 2000.

10 Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996.

11 Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 1999, №11.

12 М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.- М: Дело, 2001.

13 Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.— М.: ЮНИТИ, 2006.

14  Ефремов О.Ю. Управление персоналом/ Ефремов О.Ю., Скопылатов И.А. – М.: Серия «Университетский Учебник», 2000.

15 Мишурова И.В., Кутелев П.В./Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. И доп. – Москва: ИКЦ «МарТ», (Серия «Новые технологии»), 2004.

16 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для Вузов:3-е издание.-Н.-Новгород:НИМБ, 2001 г.-720 с. 

17  Е.В.Шекшня "Управление персоналом современной организации", учебник; Москва, изд-во "Интел-Синтез", 2004.

18 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997. - 878 с

19 Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2005.

20 Кузьмина Марина. Конфликт – вызов профессионализму менеджера/ Кузьмина Марина// Справочник по управлению персоналом.– 2006.– №7.

21 http://yurpsy.by.ru/biblio/konflikt/02.html

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Теории управления о роли человека в организации.

№п/п	Наименование теории	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
1	Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это прису­щее для них качество. То, что они де­лают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.	Главной задачей руководителя явля­ется строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разло­жить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и внедрять их в практику.	Индивиды могут выполнить свои обязанности при условии, если будет соответствующая заработная плата и руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства.
2	Теории человеческих отно­шений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают жела­ние быть интегрированными, признан­ными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги в побуждении и мотивированности к труду.	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих под­чиненных, а также учитывать их пред­ложения по улучшению его планов. Руководитель должен представлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций.	Факт обмена информацией с под­чиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве собственной их значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официаль­ным властям, т.е. подчиненные будут охотнее общаться с руководством.
3	Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов приносит удовольствие. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способ­ны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному самоконтро­лю, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают.	Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Он дол­жен способствовать полному участию в решении важных проблем, посто­янно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.	Факт роста влияния, самостоятель­ности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вслед­ствие этого полученное удовлетво­рение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица 1- Функции конфликта

Функции конфликтов	Позитивные последствия и направленность конфликтов	Негативные последствия и направленность конфликтов
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов.	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию.
Активизация социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства.	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству.
Сигнализация об очагах социальной напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива.	Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом.
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям.	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя; энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений.
Преобразование деловых отношений	Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышения уровня взаимного доверия.	Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества.
Информация об организации и ее персонале	Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка».	Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграда диалогу, обмену мнениями.
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях.	Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур.

 

 

КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

По источникам и причинам возникновения - объективные и субъективные; -организационные, эмоциональные и социально-трудовые; - деловые и личностные

По коммуникативной направленности - горизонтальные, - вертикальные, - смешанные

По составу конфликтующих сторон -внутриличностные, - межличностные, -внутригрупповые, -межгрупповые

По функциональной значимости -позитивные и негативные; -конструктивные и деструктивные; -созидательные и разрушительные

По формам и степени столкновения -открытые и скрытые; -спонтанные, инициативные и спровоцированные; -неизбежные, вынужденные, лишённые целесообразности

По масштабам и продолжительности -общие и локальные; -кратковременные и затяжные; -скоротечные и долгосрочные

По способам урегулирования -антагонистические и компромиссные; -полностью или частично разрешаемые; -приводящие к согласию и сотрудничеству

Рисунок  1 - Типы и виды конфликтов

Таблица 2 – Причины конфликтов

Причины конфликта
№	Название	Содержание
1.	Недостаточная согласованность и противоречие целей разных трудовых групп и работников в частности	Для избегания конфликта, следует определить цели и задачи подразделений и работников, в виде соответствующих предписаний в устной или письменной форме.
2.	Несовершенство организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников	Проявляется это в виде двойного или тройного подчинения исполнителей. Понятно, что, чтоб выполнить указания всех руководителей, может не хватать ни сил, ни времени. Тогда работник вынужден: · сам определять важность поступающих приказов, что не всегда соответствует истине; · требовать этого от своего непосредственного руководителя; · браться за все подряд. Во всех случаях образуется конфликтная ситуация. Назревающий конфликт можно устранить по средствам надлежащего организационного оформления разделения и кооперации труда, устранения твердых нормативов, улучшения порядка делегирования полномочий.
3.	Лимитированность ресурсов	В любой организации ресурсы всегда ограничены. Руководящие органы решают, как лучше распределить материалы, людские ресурсы и финансы, чтобы с большей эффективностью достигнуть целей организации. Предоставление большей доли ресурсов одним будет означать недополучение этих же ресурсов другими членами коллектива, что приведёт к их недовольству и вызовет различные виды конфликта.
4.	Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива	Другими словами, это незаслуженное публичное порицание одних и необоснованная похвала другим сотрудникам. В результате появляются «любимчики». Это всегда приводит к конфликту.
5.	Противоречия между функциями и видами трудовой деятельности	Входящие в круг должностных обязанностей работника функции нередко противоречат тому, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особо часто это происходит при бюрократических процедурах.
6.	Разность в манере поведения и жизненном опыте работников	Иногда встречаются люди с повышенной агрессивностью и враждебностью по отношению к другим. Встречаются те, кто готов оспаривать каждое их слово. Они зачастую вызывают конфликтные ситуации. Разные возраст, жизненный опыт, стаж работы, нравственные ценности, образование и социальные характеристики. Всё это уменьшает качество сотрудничества и взаимопонимания между работниками.
7.	Неопределенность перспектив роста	В случаях, когда работники не имеет перспективы роста или у него есть сомнения в возможности последнего, то работает он без энтузиазма и труд превращается для него в тягостный и бесконечный. При таких условиях наиболее вероятен конфликт.
8.	Неблагоприятные условия труда	Жара или холод, посторонний шум, неправильная планировка рабочего места также являются основой для конфликта.
9.	Недостаток благожелательного внимания со стороны руководителя	Нередко менеджер не приемлет критику, даже, если она справедлива, не обращает внимания на нужды и заботы подчинённых, а иногда даже критикует работника публично и т.п. Всё это, несомненно, является основой для будущего конфликта.
10.	Психологический феномен	Это постоянные чувства обиды и зависти, которые есть у некоторых людей (у меня меньше, хуже, другим все лучшее, другие счастливее, удачливее и т.д.).
11.	Недостаточный уровень профессионализма	В таких случаях возникновение конфликта определяется проф. неподготовленностью подчиненного. Работнику не доверяют исполнения отдельных видов работ, которые выполняются другим сотрудником. В итоге одни работник недогружен работой, а другие перегружен ею.