Анализ рентабельности

Рентабельность отражает степень прибыльности работы предприятия. Анализ рентабельности заключается в исследовании уровней прибыли по отношению к различным показателям и их динамики.

Рентабельность средств или их источников = Прибыль / Средняя за период величина средств или их источников

В расчете рентабельности по отдельным составляющим капитала (средствам или их источникам) могут быть использованы показатели прибыли от продаж, прибыль до налогообложения, прибыль от обычной деятельности или чистая прибыль.

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от продаж

В формулах рентабельности могут использоваться различные показатели (составляющие капитала) в зависимости от интересующего направления анализа.

Рентабельность товарооборота (продаж) можно выразить в виде формулы:

где N ^Р — выручка от продаж,

P ^р — прибыль от продаж.

Этот коэффициент показывает долю прибыли, приходящуюся на 1 рубль товарооборота (реализованной продукции в промышленности). Его увеличение свидетельствует о росте эффективности производства и товарного обращения.

Коэффициент рентабельности всего капитала фирмы

где – средний за период итог баланса,

P — прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, прибыль от обычной деятельности или чистая прибыль.

Рентабельность всего капитала показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Ее снижение свидетельствует о падающем спросе на товар фирмы или о перенакоплении активов.

Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов:

где – средняя за период величина основных средств и прочих внеоборотных активов.

Этот коэффициент отражает эффективность использования внеоборотных активов (всего основного капитала). Его повышение положительно характеризует финансовый результат, так как он показывает величину прибыли, приходящуюся на единицу стоимости внеоборотных средств. Однако рост рентабельности внеоборотных активов при снижении рентабельности всего капитала свидетельствует об излишнем увеличении мобильных средств вследствие образования излишних запасов товарно-материальных ценностей, затоваренности в результате снижения спроса, чрезмерного роста дебиторской задолженности или не используемых с достаточной эффективностью в обороте денежных средств.

Кроме этого, можно исчислить и рентабельность производственных фондов торгового предприятия как отношение прибыли к средней стоимости основных и материальных оборотных производственных средств.

где — средняя за период величина основных производственных фондов, определяется по строке 371 (производственные основные средства) раздела 3 формы № 5 “Приложение к бухгалтерскому балансу”;

— средняя стоимость запасов (стр. 210 раздела II актива баланса).

Значительное количество торговых предприятий работают в арендуемых зданиях. В связи с этим стоимость основных средств следует определять как сумму собственных, в т. ч. сданных в аренду объектов по данным бухгалтерского баланса (форма № 1); арендованных основных средств, приводимых в справке к форме № 1 о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах (стр. 910). Данные о сдаче основных средств в аренду отражают в справке к разделу 3 формы № 5 (стр. 387).

Рентабельность собственного капитала

где

— средняя за период величина источников собственных средств предприятия по балансу (раздел III пассива баланса в сумме с задолженностью участникам (учредителям) по выплате доходов, доходами будущих периодов и резервами предстоящих расходов (стр. 640 +стр. 650 раздела V)).

Данный коэффициент характеризует эффективность использования собственного капитала (в том числе инвестиционного, акционерного) и отражает долю прибыли в собственном капитале. Он позволяет инвесторам и акционерам определить потенциальный доход от вложения средств в ценные бумаги анализируемого предприятия, и поэтому влияет на уровень котировки акций на фондовых биржах.

На основе показателя рентабельности определяют время, в течение которого полностью окупятся вложенные в данное предприятие средства. Под временем следует понимать число рассматриваемых (отчетных) периодов, за которые рассчитывается рентабельность собственного капитала:

Т^ОК = 1 / k_5R (лет, кварталов).

Рентабельность перманентного капитала

где

— средняя за период величина долгосрочных кредитов и займов.

Этот показатель отражает эффективность использования долгосрочного (перманентного) капитала в деятельности организации (как собственного, так и заемного).

8. Факторный анализ рентабельности

Факторный анализ рентабельности предназначен для выявления и измерения факторов, воздействующих на уровень рентабельности, определения способов и резервов повышения эффективности работы организации.

Основными факторами, влияющими на показатель рентабельности, являются выручка от продаж, валовой доход, издержки, оборачиваемость капитала, степень автономии организации.

Для измерения влияния выручки, валового дохода и издержек на рентабельность представим уравнение рентабельности в развернутом виде:

; P^Р = D — CC  .

где P^Р — прибыль от продаж;

N^Р — выручка от продаж;

D — валовой доход (валовая прибыль по отчету формы № 2);

CC — издержки обращения.

Влияние указанных факторов производим методом цепных подстановок. Влияние изменения товарооборота на изменение рентабельности следует определять выражением:

По данным табл. 4 оно составит:

(12772-12709)/39795-(12772-12709)/45072 = 0,0002

В результате снижения товарооборота повышение уровня рентабельности продаж оказалось незначительным. Оно составило всего 0,02% (0,0002 1).

Расчет влияния изменения валового дохода на уровень рентабельности определяем выражением:

По данным табл. 4 оно составит:

Таким образом, в результате уменьшения валового дохода рентабельность снизилась на 15% (0,15 1). Руководству необходимо добиваться, чтобы товарооборот и валовой доход был не ниже их значений предшествующего периода. Для этого нужно приобретать товары для реализации в полном соответствии со структурой и объемом спроса, повышать торговую надбавку в пределах платежеспособного спроса покупателей.

После этого рассчитывают влияние изменения издержек обращения на рентабельность с помощью формулы:

Влияние этого фактора по данным табл. 4 равно:

То есть в результате снижения издержек обращения рентабельность увеличилась на 17% (0,17 1).

Сумма влияния факторов должна равняться общему абсолютному изменению рентабельности продаж:

 K^Р_N + K^Р_D+ K^Р_CC= K^Р.

Для предприятий промышленного производства прибыль от продаж определяется разностью между выручкой и себестоимостью проданных товаров. Следовательно, формула рентабельности для расчета влияния факторов будет иметь вид:

; P^Р = N^Р — S  .

Тогда влияние изменения выручки на объем продаж по методу цепных подстановок будет определяться выражением:

А влияние изменения себестоимости проданных товаров — выражением:

Сумма влияния факторов должна равняться абсолютному изменению рентабельности продаж:

 K^Р_N + K^Р_S =  K^Р.

В процессе анализа можно также определить влияние факторов на рентабельность капитала организации в целом или по отдельным элементам, агрегированным группам. Для этого рентабельность имущества или отдельных его элементов выражают как произведение оборачиваемости средств или их источников соответствующей статьи (группы) и рентабельности продаж:

где

— средняя за период величина средств или их источников

Влияние факторов еще можно определить методом цепных подстановок или способом разниц. Методом цепных подстановок влияние изменения оборачиваемости на рентабельность средств или их источников следует исчислять по формуле:

Например, влияние изменения оборачиваемости всего капитала на рентабельность всего капитала по данным табл. 2, 3 и 4 составит:

Предприятие допустило снижение оборачиваемости в отчетном периоде, что снизило его рентабельность незначительно, всего на 0.06% ( 1).

Влияние изменения рентабельности продаж на рентабельность капитала рассчитывается выражением:

Рентабельность всего капитала предприятия под влиянием этого фактора по данным табл. 2, 3 и 4 составит:

В результате увеличения рентабельности продаж рентабельность всего капитала возросла на 4,76% ( 1).

Сумма влияния факторов должна равняться абсолютному изменению рентабельности капитала данной статьи или группы:

 K^XО +  K^XР= K^X.

+ = 981/19,428-63/18,155 =

что подтверждает верность расчетов.

В факторном анализе рассчитывают также влияние факторов на рентабельность собственного капитала. Для расчета влияния факторов рентабельности продаж, оборачиваемости активов и степени автономии организации на этот показатель используют выражение:

где - рентабельность продаж,

- коэффициент оборачиваемости активов,

K _А — коэффициент автономии,

P ^Р — прибыль от продаж,

N ^Р — объем реализации товаров,

— средний итог баланса,

— средний размер источников собственных средств.

Влияние каждого из указанных факторов определяем методом цепных подстановок. Для этого предварительно производим пять расчетов по данным табл. 2, 3 и 4.

Следует отметить, что вместо средних значений в проведенных расчетах допустимо использование моментных величин.

Влияние факторов на рентабельность собственного капитала:

снижение оборачиваемости активов: II–I=-=%;

увеличение рентабельности продаж: III–II=-=%;

увеличение уровня автономии организации: IV–III=-=%.

В данной модели на рентабельность собственного капитала положительно повлияло лишь увеличение рентабельности продаж. Рентабельность уменьшилась из-за снижения деловой активности (оборачиваемости). Увеличение автономии организации уменьшает плечо финансового рычага, что тоже отрицательно сказывается на рентабельности собственного капитала.

Находим сумму влияния факторов. Она должна быть равна абсолютному изменению рентабельности собственного капитала.

Глава 3.

Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного

управления

3.1. Антикризисное управление до процедуры банкротства

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия. В то же время антикризисное управление, находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций, применяются на всех стадиях жизненного цикла компании.

Кризисное состояния российской экономики требует сосредоточения внимания на создании и внедрении в практику государственного хозяйствования таких технологий организации управления экономикой, которые позволяют сглаживать кризисные явления, улучшать состояние дел в промышленности, других отраслях реального сектора, финансах, решать социальные проблемы в российских регионах. Эти технологии должны обеспечить возможность поиска реальных источников инвестиций, в том числе, может быть, и не традиционные для современной России, и способов их привлечения.

Кризис меняет поведение предприятия, его цели и способы их достижения, Складывается специфическая экономика банкротства, при которой умение перекладывать собственные убытки на других более надежно защищает предприятие, чем само по себе снижение убытков; умение привлекать средства важнее умения их эффективно использовать. Приспособление отдельных предприятий к условиям сверхвысокой инфляции и спаду производства может закрепить негативные тенденции в экономике, тормозить выход из кризиса.

Главная особенность антикризисной стратегии, как и антикризисного управления в целом, - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства, в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки, антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктуризация задолженности, сокращение издержек и т.п. Определяется «здоровая» часть предприятия, способная функционировать и приносить прибыль, остальное безжалостно отсекается. Формируются необходимые реорганизации, проводится продажа активов.

Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело, какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность антикризисного управления. Успешное антикризисное управление - это прежде всего грамотное управление, основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То, с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия, становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.

Выбор между ликвидацией и оздоровлением предприятия является сложной задачей, которая решается совместными усилиями управленческих служб предприятия, местными, региональными и федеральными органами власти. Если ограничиваться финансовыми аспектами проблемы, то недостаток средств предприятия и возможности его компенсирования и восполнения, с одной стороны, затраты на ликвидацию - с другой являются критериями, по которым можно решить вопрос о сохранении или ликвидации предприятия.

Выбору методов решения этой задачи предшествует анализ следующих проблем:

1. В случае если неплатежеспособность предприятия является временной и в течение короткого периода времени с возобновлением денежных поступлений может быть преодолена, кредиторы могут договориться о предоставлении фирме времени на выполнение ее обязательств.

2. Должно ли неплатежеспособное предприятие быть сохранено в силу своей особой значимости для экономики страны, для того чтобы оно продолжало функционировать, или его необходимо ликвидировать, а имущество выставить на аукцион для продажи?

В процессе оздоровления фирмы или ее ликвидации должно ли оставаться на своем месте и выполнять все функции управления прежнее руководство или должен назначаться внешний управляющий?

Собственники предприятий совместно с кредиторами могут принять меры по досудебной санации предприятия, в частности, оказать финансовую помощь предприятию-должнику для восстановления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи, каким образом она может быть наиболее рационально предоставлена - все эти вопросы для анализа как самим предприятиям-должникам, так и аналитическими службами кредиторов, органов власти, других организаций.

Таким образом, принимается решение либо о реорганизации предприятия с целью его сохранения, либо о его ликвидации. Зарубежный опыт констатирует, что ликвидация предприятия, фирмы, корпорации должна осуществляться в том случае, если их восстановление маловероятно и продолжение его деятельности связано для кредиторов с еще большим риском или большими убытками.

Реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств уже нет.

В случае сохранения предприятия перед его менеджментом предстоит решать как минимум две основные задачи:

- восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

- разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью устранения причин кризиса недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Алгоритм выбора методов финансового оздоровления включает следующие этапы:

Первый этап - устранение внешних факторов банкротства. На этом этапе реализуются оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствования платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную, другие меры.

Второй этап - проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния.

Цель применения данных методов финансового оздоровления заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности до 3-5%.

На втором этапе применяются следующие методы:

- установление путей восстановления штрафных санкций за просроченную краткосрочную задолженность;

- обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств;

- постепенное погашение старых долгов.

При этом оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня, проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

Третий этап - создание стабильной финансовой базы.

Целью долгосрочных методов финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

- активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши;

- поиск стратегических инвестиций;

- смена активов под новую продукцию».[1]

Анализируя различные подходы к выводу предприятий из кризиса, З. Айвазян и В. Кириченко приходят к заключению о том, что в стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне «ближнего» банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного, о которых речь шла выше. Эти отличия, в частности, заключаются в смене критериев принятия решений в условиях кризисной ситуации, в которой оказалось конкретное предприятие.

В рамках «нормального» управления их можно свести к достижению стратегических целей в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность («нет будущего»), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решения этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось еще на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятия (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения е играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом последующих правил.

В первую очередь продаже подлежать объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты не его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск будет стратегически и экономически оправдан.

Введение в состав предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Но осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет).

Сама по себе реструктуризация не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из них:

- выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а на те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

- сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

- допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать дол предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.[2]

3.2. Антикризисное управления на стадии банкротства

На ранней стадии кризиса предприятие не включается в процедуру банкротства, а речь идет о восстановлении платежеспособности фирмы.

Применяя термин «банкротство», мы имеем в виду установление в судебном порядке финансовой несостоятельности предприятия, т.е. его неспособности удовлетворить в установленные сроки предъявленные к нему требования и выполнить обязательства перед бюджетом.

В случае банкротства фирмы, предприятия, корпорации кредиторы обладают правом приоритетного предъявления требований на возмещение убытков (по сравнению с требованиями акционеров).

На этой стадии основной целью управления является удержание фирмы «на плаву» и недопущение банкротства. В этих целях может быть проведена досудебная санация, при которой менеджеры совместно с кредиторами до подачи заявления в арбитражный суд проводят аудиторский анализ финансового состояния предприятия и, основываясь на его результатах, пытаются предотвратить банкротство. Досудебная санация (оздоровление) - это процедура, когда собственник предприятия, кредитор или другое заинтересованное лицо оказывает финансовую помощь предприятию-должнику. Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь. Условия проведения досудебной санации за счет федерального бюджета и государственных внебюджетных фондов устанавливаются федеральным законом о федеральном бюджете на соответствующий год и федеральными законами о бюджетах государственных внебюджетных фондов на соответствующий год.

Проводится серия мероприятий, позволяющих вывести предприятие на режим рентабельной работы. Вместе с тем нельзя упускать из виду интересы кредиторов. Нужно, следовательно, расходовать выручку не только на производственные нужды, но и отдавать долги, с тем чтобы обезопасить фирму от банкротства.

По инициативе акционеров на находящемся в тяжелом положении предприятии может быть введено внешнее управление. Оно бывает весьма эффективным.

Особенность антикризисного управления в отсутствии процедуры банкротства заключается также в возможности участия в кластерах, т.е. в группе предприятий, совместно работающих над созданием конкурентоспособной продукции. Не исключено также слияние с заинтересованной фирмой или проведение дополнительной эмиссии акций. Разумеется, что в условиях осуществления процедуры банкротства проведение подобных мероприятий связано с почти непреодолимыми трудностями.

Как правило, основные задачи проведения процедуры банкротства состоят: в возврате долга кредиторам; в реабилитации должника (после списания долгов он должен получить возможность продолжать свой бизнес).

По мнению специалистов, не всегда целесообразно «банкротить» предприятия. Во-первых, не всегда находится для них покупатель. Во-вторых, что не менее важно, в случае объявления предприятия банкротом (введение конкурсного производства) сокращаются рабочие места, и его персонал пополняет армию безработных. В-третьих, нередко имущество банкрота частично разворовывается, а частично продается за мизерную цену структурам, дружественным конкурсному управляющему. В итоге средств, полученных от реализации конкурсной массы, не хватает даже на погашение бюджетных задолженностей, не говоря уже о кредиторах.

Поэтому многие специалисты высказываются в пользу принятия решения о преобразовании долгов предприятий, камнем тянущих их на дно, в акции (паи, доли уставного капитала) с последующей передачей кредиторам в счет погашения задолженностей. Тогда, кстати, может появиться «эффективный собственник», который быстро восстановит управляемость на предприятии. Проводимая таким образом реструктуризация промышленных предприятий в некоторых случаях давала заметный положительный эффект. Предприятия, которые в большей степени были ориентированы на рынок и находились в лучшем экономическом состоянии, после реструктуризации получали дополнительный стимул к развитию и достаточно приличный экономический эффект.

Для улучшения финансового состояния промышленных предприятий необходимо предусмотреть реализацию комплекса финансово-экономических и организационных мер по содействию проведению расчетов (с учетом погашения в первую очередь бюджетной задолженности) и сокращению объемов бартерных расчетов между предприятиями, снижению кредиторской и дебиторской задолженности. Необходимо избавить предприятия от тяжкой ноши задолженности перед бюджетом, внебюджетными фондами. Штрафы и пени, которые составляют до 200% и более от основной суммы, накапливаются и фактически не дают предприятию нормально работать. Налоговыми органами арестовываются счета предприятий, с них начинают списывать все поступления, и, соответственно, возникают проблемы с оплатой продукции поставщиков, с выплатой заработной платы и так далее. Необходимо, как говорят бухгалтеры, очистить балансы предприятий. И тогда они станут привлекательными для кредиторов или инвесторов.

[1] Антикризисное управление предприятием. Под ред. Минаева Э.С. и Панагушина В.П. М., 1998.

[2] З. Айвазян, В. Кириченко. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления. 1999, №4, с. 94-99.