Основные стадии «ТМ-обацилливания»

Эти стадии являются достаточно условными, могут накла­дываться друг на друга и осуществляться параллельно. Они дают лишь некую об­щую схему, которая может существенно корректироваться в зависимости от кон­кретной ситуации.

Первая стадия — «начальный посев» ТМ-идеи. Основные задачи стадии — вы­звать у людей свободную заинтересованность в теме личного времени. Первый и важ­нейший способ это сделать — личный пример руководителя, который начал что-то такое интересное, часто поглядывая на часы, записывать в какие-то бланки, и т. и. На схеме руководитель достаточно сильно «заражен бациллой» (плотная сеть точек — картина внутреннего процесса) и при этом заметны ясные результаты этого, «обацил-ливания», (рамочка вокруг треугольника — картина внешних результатов — напри­мер, руководитель быстрее достигает целей, раньше уходит с работы и т. п.).

На этой стадии вы объясняете и, что не менее важно, предъявляете (своим при­мером) сотруднику eгo личный интерес экономить личное время. В частности, на­пример, вы доносите до него мысль, что в его распоряжении до конца жизни оста­лось примерно 300 тыс. часов и что распоряжаться ими эффективно выгодно в первую очередь ему, а не вам. Показываете, как личный таим-менеджмент помо­жет ему не засиживаться на работе допоздна, забывая семью и детей. И, что очень важно, одновременно четко определяете для себя, какую часть сэкономленного со­трудником времени вы намерены использовать, а за счет какой — дать ему реально полезные для него, а не для вас или для фирмы, результаты.

Естественно, все это не имеет смысла, если задача работника — не выполнить четко зафиксированный объем работ, а отсидеть положенный рабочий день. В послед­нем случае работник будет заинтересован исключительно в том, чтобы создать максимально приятную для себя имитацию бурной деятельности. Таким образом, чтобы работник был мотивирован на овладение техниками личной эффективно­сти, можно предварительно обеспечить ему объем работ, несколько превышаю­щий его способность справиться с ними к нужному сроку, не выходя за рамки вось­мичасового рабочего дня. В старину это называлось «обучение методом бросания с моста в воду».

Вторая стадия — «создание мотивов». В предыдущем абзаце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение времен­ных количественных показателей деятельности вашего подразделения или фирмы. На рисунке такая ситуация изображена созданием «рамки» вокруг всей вашей команды (руководитель изображен серым, как полностью само­организовавшийся, «пропитавшийся ТМ-бациллой»; работники — более «проник­шимися» ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке). Такая количественная рамка по­зволяет сделать время и организацию труда в подразделении «осязаемыми», легко наблюдаемыми и соответственно сильно мотивирующими сотрудников на измене­ние методов личной и командной работы.

Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в пер­вую очередь разделение целей организации на «внутренние» и «внешние». При­меры «внутренних» показателей, соответствующих «внутренним» целям:

• сколько времени мы тратим на совещания;

• во сколько мы уходим с работы;

• насколько сильно мы устаем.

Напомним, что, как показано в первой части, мы можем отслеживать и времен­ные показатели (как первые два в списке), и количественные (например, количество принятых на совещании решений), и качественные (например, оценка уров­ня нашей усталости по пятибалльной шкале), и, наконец, показатели типа произ­водительности труда, т. е. «результат делить на время». Для начала рекомендуем брать показатели самые простые; их задачи на этом этапе скорее психологические; время сложных показателей настанет потом.

«Внешние» цели фирмы связаны с ее отношением к основным «акционерам» (не только в буквальном смысле слова) — собственникам, клиентам, работникам, обществу. «Внешние» цели подразделения связаны с его функциями по отношению к фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к внешнему миру (от­ношения с клиентами, поставщиками и т. п.). Исходя из этих целей можно созда­вать, например, такие количественные показатели:

• сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его выво­да на рынок;

• сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заклю­чения с ним контракта;

• сколько раз в неделю руководители соседних подразделений жалуются на то, что мы предоставили им информацию с опозданием.

Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие по­казатели, изменения которых будут заметны немедленно, т. е. более «локальные», «тактические», либо хотя бы и очень важные, но «среднестатистические» (типа: среднего времени ожидания клиента у телефона, пока найдут нужного ему чело­века), т. е. опять же легко отслеживаемые.

Третья стадия — «оформление порядка». Вспоминая описанный в третьей части метод ограниченного хаоса, мы можем констатировать: на предыдущей стадии мы наложили первое «ограничение на хаос», обеспечивающее его «подогрев» и само­организацию. Теперь нам необходимо внимательно отслеживать самопоявляющи­еся, вырастающие в хаосе элементы порядка — новые приемы работы, предложения по совершенствованию деятельности команды и т. п., и «узаконивать» их, посте­пенно делать составными частями системы управления. На схеме это изображено структурированием, упорядочением методов работы всей организации в целом, полной победой «ТМ-бациллы». Причем каждый сотрудник, понимая важность организации времени и желая соответствовать «общеорганизационным» целям и показателям, теперь сам умеет ставить себе цели и эффективно достигать их с помощью тайм-менеджмента, а также отслеживает свои успехи с помощью ко­личественных показателей, что показано треугольными рамочками.

Обращаем ваше внимание, что к такой ситуации мы пришли практически без принуждения. Важно было «вырастить» в людях свободное желание ставить себе цели и организовывать свое время. Если бы мы попытались внедрить ситуацию, изображенную на последней схеме, насильственным указом «сверху», такая система была бы нежизнеспособна, она не была бы подкреплена глубоким убеждением людей.

 

В нашей же схеме мы можем быть уверены в прочности изменений, поскольку мы не выдумали порядок «из головы», а лишь оформили и структурировали то, что выросло самостоятельно. На схеме сверху изображена попытка внедрить по­рядок «сверху», встречающая неминуемое сопротивление и отторжение сотруд­ника (он, как и раньше, изображен маленьким квадратом внутри большого квадрата — фирмы). На схеме снизу изображено создание порядка с помощью «тайм-менеджерской бациллы»: «засев» ее в отдельных людей на основе их личного ин­тереса; разрастание «очагов заражения»; и, наконец, их подкрепление с помощью регламентации и встраивания в систему корпоративных стандартов. Второй путь более естествен и потому более эффективен.

Менеджер, сумевший сделать «свободные» методы частью своего «принудительного» уп­равленческого арсенала, приобретает мощные рычаги контроля и повышения эффективно­сти, которых нет у его конкурентов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Попов В.П., Крайнюченко И.В. Теория решения организационных задач

2. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика учение о взаимодействии

3. Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Законы эволюции и организации сложных систем

4. Архангельский Г.А. Организация времени

5. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент

6. Моисеев Н.Н. Расставание с простотой. М., 1999

7. Николис Г., Пригожин И. Познание сложного. М., 1991;

8. Буданов В.Г., (ред.) Парадигма синергетики. М., 2000;

9. http://www.iteam.ru/publications/corporation/section_95/article_3153/