2020-01-14
119
В 2006 г. Руководство решило после пяти лет успешной работы сменить специализацию. Перестройка компании предполагала проведение основательных модернизаций. В компании наблюдались большие трудности с выполнением новой стратегии. Одной из важных задач для руководства являлось формирование и мобилизация человеческого потенциала для осуществления стратегии. Руководители высшего и среднего звена, чтобы реализовывать стратегию и изменения внутри организации, должны были соответствовать профилю конкурентноспособного менеджера, умеющего обращаться с сотрудниками и представителями внешнего мира, способные видеть и прогнозировать развитие рынка и оперативно реагировать на его изменения. Со сменой стратегии соответственно меняются требования к команде менеджеров. Для определения уровня менеджеров им предлагалось участвовать в двух ролевых играх, мозговом штурме, а также четырех диагностических заданиях. Для их проведения были подобраны методики, которые помогали увидеть проявление необходимой компетентности менеджеров.
|
|
|
Критерии оценки определялись в соответствии с таблицей 1.
 |
| Должность | Мотивация к достижениям | Адаптивность | Ответственность | Стрессоустойчивость | Лидерство | Самостоятельность | Креативность | Сумма | Ранг |
| Руководитель отдела продаж | 4 | 6 | 7 | 7 | 5 | 4 | 4 | 37 | 1 |
| Руководитель 1Т-отдела | 3 | 1 | 3 | 4 | 1 | 2 | 1 | 15 | 5 |
| Руководитель отдела рекламы и маркетинга | 4 | 6 | 6 | 4 | 6 | 3 | 7 | 36 | 2 |
| Руководитель юридического отдела | 2 | 2 | 1 | 1 | 3 | 3 | 4 | 16 | 4 |
| Руководитель отдела логистики | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 3 | 15 | 5 |
| Руководитель отдела финансирования | 3 | 2 | 4 | 4 | 2 | 3 | 1 | 19 | 3 |
В результате оценки компания получила срез своего управленческого потенциала: были установлены степень развития требуемых интеллектуальных, коммуникативных, организаторских и личностных качеств менеджеров, уровень их профессиональной компетентности.
Директор данной компании стремился справедливо распределить назначения, построить обучающую программу и адекватную систему мотивации для управленческого состава, попытался избежать субъективных оценок и спорных моментов. Необходимо было дать всестороннюю оценку менеджерам, в том числе их моральным. Деловым, личностным и профессиональным качествам.
После сравнения профиля идеального менеджера компании с профилями представителей компании были выделены менеджеры, которые соответствовали идеальному профилю. Больше половины не соответствовали идеальному профилю по таким параметрам как мотивация на достижение к успеху, лидерство и самостоятельность.
Точный анализ имеющихся недостатков позволил разработать комплексные программы обучения и развития каждого менеджера в отдельности с целью совершенствования качеств, необходимых руководителям в перспективе.
|
|
|
В данном случае менеджеры компании в основном не обладали способностью формулировать собственные цели в ситуации неопределенности при отсутствии внешних указаний. Отмечалась низкая готовность управленцев к выходу за пределы четко поставленных задач; невысокий уровень самодостаточности и независимости; неумение убеждать и мотивировать других; неспособность оказывать подчиненному консультативную помощь в решении проблем при выполнении работы; неумение брать на себя ответственность за получение коллективного результата.
Тестирование помогло избежать увольнения менеджеров, повысить квалификацию управленцев, изменить направленность деятельности организации и своевременно ввести в курс дела сотрудников. Один из менеджеров гордо заявил: «В нашей компании проводят тестирования для определения уровня карьеры, поэтому я всегда в управленческой форме». [7]
