Комплексный анализ сбытовой деятельности организации

 

«БауЦентр»-Уфа, как оптовую торговую организацию, можно охарактеризовать следующим образом:

По широте ассортимента:

Ассортимент широкий (около 3 тыс. наименований).

Весь ассортимент подразделяется на 7 ассортиментных групп товаров:

1. Настенные и потолочные покрытия

2. Напольные покрытия

3. Сантехника

4. Керамическая плитка

5. Сухие смеси, краски и герметики

6. Двери и погонаж

7. Электрика

По способу доставки:

Продажа со склада (самовывоз);

Транзитные поставки.

По размеру оборота:

Средние оптовики (оборот в среднем 5-6 млн. в месяц).

По организации системы сбыта:

Так как, в канале сбыта используются независимые торговые посредники, то вид сбыта косвенный.

По числу посредников:

Интенсивнаясистема сбыта – работа одновременно со всеми посредниками, преследуя цель расширения сбыта, приближения товара к потребителю.

Раскроем основные элементы сбытовой деятельности компании «БауЦентр»-Уфа и формы её реализации:

1. Транспортировка продукции. На сегодняшний день организация не располагает собственным автотранспортом, поэтому продукция, реализуемая со складов в г. Уфе, транспортируется покупателем посредством самовывоза. Либо, товар доставляется на склады покупателя напрямую с завода-производителя, железнодорожным или автотранспортом.

2. Хранение продукции. Вся продукция хранится на двух складах 540 кв.м и 780 кв.м. Склады оборудованы в соответствии с наиболее прогрессивными технологическими требованиями, с удобными подъездными путями и ж/д ветками, а использование современного оборудования на складах, позволяет расширять ассортимент в соответствии с запросами рынка, осуществлять отгрузку товара клиентам оперативно и с неизменно высоким качеством.

3. Контакты с потребителями. Специфика работы организации заключается в том, что основной акцент ставится на крупных оптовых покупателях – это юридические лица различных организационно-правовых форм, занимающиеся строительными и отделочными работами по Уфе и регионам Республики Башкортостан, либо имеющие розничные точки продаж. На долю же физических лиц, то есть розничных покупателей, приходится около 4 % от общего объема реализуемой продукции. Клиентская база организации на 1 октября 2007 года состоит из 453 контрагентов.

Так как полная клиентская база состоит более чем из 400 клиентов, но не все они являются постоянными, сегментацию проведём по основным 100 крупным и постоянным покупателям. (см. Приложение 3)

Сегментирование будем проводить по четырём критериям: по базовым условиям работы, по объёму оборота, по виду деятельности контрагента и по размеру дебиторской задолженности (на конец III квартала 2007 г.).

Полученные данные изобразим наглядно на рисунках 9, 10, 11 и 12.

Рис. 9. Сегментация по условиям работы

 

Рис. 10. Сегментация по объёму оборота

 

Рис. 11. Сегментация по виду деятельности

Рис. 12. Сегментация по дебиторской задолженности

 

Как известно, основными направлениями продвижения товара на рынок являются: стимулирование сбыта, реклама, личные продажи и связи с общественностью. «БауЦентр» осуществляет продвижение товара на рынок по таким его составляющим, как стимулирование сбыта, личные продажи и реклама.

Стимулирование сбыта осуществляется по двум направлениям, это – стимулирование посредников и стимулирование собственного сбытового персонала.

Основными средствами стимулирования посредников являются: предоставление скидок с цены за объемы, предоставление скидок за включение нового товара в закупаемый ассортимент, предоставление рекламной поддержки (каталоги, буклеты, плакаты, флаги, календари и тому подобное), предоставление выставочных стендов и образцов, проведение ежемесячных акций по распродаже той или иной позиции ассортиментной группы, предоставление товара на реализацию по специальным условиям.

Успех сбытовой деятельности во многом зависит от того, насколько сотрудники отдела сбыта заинтересованы в результатах своей работы. Система стимулирования сотрудников отдела продаж ориентирована на конечный результат: выполнение плана продаж. Заработная плата сотрудников по данной системе состоит из нескольких частей: первая часть (постоянная) — оклад, вторая часть (переменная) — премиальные выплаты за обеспечение прироста продаж в соотношении с некоторым базовым уровнем, третья часть — выплачивается в случае достижения целевых установок. Таким образом, увязываются цели организации, персональные задания и личные цели сотрудников. Это повышает активность сбытового персонала в привлечении покупателей в данную фирму. Работники заинтересованы в продвижении фирмы на рынке своими силами, при поддержке руководства компании.

Оптовая торговля с помощью разъездных сбытовых агентов или менеджеров получила широкое распространение, как наиболее активная форма сбыта. Для успешной работы сотрудники отдела сбыта имеют представительскую рекламу в виде визиток, сувениров, фирменных папок, ручек, календарей и тому подобное. Менеджеры поддерживают контакты со своими клиентами, следят за наличием товара на складах, формируют заявки и контролирует своевременность расчетов за отгруженный товар. Личные коммуникации, в «БауЦентре» осуществляются на всех иерархических уровнях компании, так как иногда персональные продажи проводят непосредственно и директора фирмы.

Отдельно следует отметить участие фирмы в специализированных выставках как в Уфе, так и в крупных городах России. Участие в выставках позволяет заключать договоры на поставку, во время посещения выставки представителями покупателя, или провести предварительные переговоры. Выставки притягивают к себе большое число профессиональных деятелей рынка (производителей, посредников, потребителей), поэтому здесь можно провести большой объем маркетинговых исследований, получить последнюю информацию о товарах-новинках и найти новых клиентов.

Рекламная деятельность «БауЦентра» направлена на оптовых покупателей, поэтому организация размещает свою рекламу в таких специализированных журналах как «Стройка», «Строительный рынок», «Товары и цены»; в рекламных газетах «Евразия» и «Курьер». Реклама в печатных изданиях является экономичным и эффективным средством привлечения потенциальных покупателей. Той же цели служит размещение информации о товарном ассортименте и ценах, в справочно-информационных службах города Уфы, это - «Служба 50» и служба «Дельф». Также, в компании используется печатная рекламная продукция (листовки). Листовки содержат полезную информацию с кратким перечнем ассортимента, скидками, контактными телефонами и адресами. Листовки распространяются на выставках, ярмарках и находятся в офисе на стендах с прочей рекламной информацией. Для удобства работы с клиентами и для наглядного представления всего ассортимента, был разработан каталог продукции. В нем содержится весь перечень предлагаемой продукции, с описанием и характеристиками. Не осталась без внимания и имиджевая продукция: календари различного типа, конверты, открытки, блокноты, ручки, брелоки, бокалы с эмблемой фирмы. Все эти рекламные мероприятия позволили создать «лицо» организации, её узнаваемость как на рынках Уфы, в частности, так и по Республике Башкортостан и России.

Структура расходов на рекламную деятельность представлена в таблице 3.

 

Таблица 3

Структура расходов на стимулирование сбыта. Тыс.руб.

Средства стимулирования сбыта	2005 г.	2006 г.	2007 г.
Реклама в специализированных изданиях	20,33	27,33	40,16
Имиджевая продукция	15,34	16,70	35,89
Печатная рекламная продукция	18,50	16,8	32,000
Реклама в информационных телефонных справочных службах	80,40	95,60	128,80
Дополнительная реклама в печатных изданиях о проводимых акциях	9,22	16,53	14,14
Участие в выставках	8,50	12,30	15,00
ИТОГО	152,29	185,26	265,99

 

Как видно из таблицы 3, с каждым годом рекламные расходы возрастают в среднем на 20 %. Большая доля расходов, около 52 % от общей суммы, приходится на расходы на рекламу в информационных телефонных справочных службах. То есть данный вид рекламы является основным.

Остановимся более подробно на отделе сбыта организации «БауЦентр». Данный отдел состоит из 5 менеджеров по сбыту. Деятельность по управлению отделом продаж, которую осуществляет исполнительный директор, можно разделить на 4 основных блока – это, постановка целей для отдела продаж, квартальное планирование товарооборота, планирование на месяц и анализ результатов деятельности менеджеров.

Основными задачами отдела сбыта являются:

Отгрузка продукции клиентам согласно заключённым договорам.

Формирование, корректировка плана отгрузки согласно поступающим заявкам. Согласование с клиентом сроков отгрузки, ассортимента и объемов поставки.

Выполнение плана объёмов продаж и его прироста, на месяц по контрагентам.

Контроль своевременного поступления товара на склад.

Исследование рынков сбыта и их расширение.

Поиск и привлечение новых клиентов, поддержание обратной связи.

Сбор данных и исследование конкурентов, их действий на рынках.

Анализ запросов и пожеланий потребителей, сбор информации по претензиям потребителей, сбор информации по причинам отказа от сотрудничества.

Работа с каналами товаропродвижения в целях эффективного сбыта продукции.

Контроль состояния взаиморасчетов с клиентами.

В ходе работы и диагностики были выявлены следующие основные организационные проблемы отдела продаж:

1. До настоящего времени в организации не разработаны положения об отделах и должностные инструкции. Отсутствие этих документов является недопустимым упущением в организации управления. По этой причине, наблюдается нечеткое разделение функций между сотрудниками отдела сбыта, и, как следствие, происходит либо дублирование, либо упущение некоторых рабочих моментов. Отсутствие четких требований снижает чувство ответственности работников. И это негативно сказывается на показателях деятельности и отдела продаж и всей организации в целом. Поэтому рекомендуется ввести отсутствующие положения. Разработка подобных документов на данном этапе является важным направлением повышения эффективности управления организацией. Необходимость разработки положений о должностях обусловлена тем, что такие документы позволяют:

поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ;

точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;

регламентировать разделение и организацию труда;

формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

2. Недостаточное внимание уделяется претензиям клиентов по отгрузке, браку и пересорту товара. Как и в любой другой торгующей организации, в «БауЦентре» нередко возникают проблемы брака, боя, некомплекта товара. И для того, чтобы не портить, сложившийся положительный имидж организации, необходимо оперативно реагировать на претензии покупателей и, по возможности, стараться устранять возникшую проблему. Для улучшения обратной связи с покупателем и повышения ответственности менеджеров, предлагается регламентировать время рассмотрения и устранения претензии в срок до 5 рабочих дней.

3. Отсутствует разделение ответственности за наличие остатков товара по группам ассортимента, то есть все занимаются всем, что приводит либо к затариванию склада, по определённой группе ассортимента, либо к недостаточному количеству товара и как следствие к потере заказа. Поэтому следует разделить ассортиментные направления (как говорилось выше их семь) между менеджерами. То есть закрепить за каждым менеджером ассортиментную группу товара, тем самым повысить его ответственность и упростить контроль над остатками. Данный пункт можно было бы внести в должностную инструкцию каждого менеджера.

В целом же можно сказать, что отдел продаж «БауЦентра» справляется с поставленными перед ним задачами и выполняет главную свою функцию – удержание и расширение завоёванной доли рынка, и увеличение товарооборота организации. При устранении выявленных слабых сторон отдела продаж, в максимальной степени реализуется выполнение основных его задач и функций, что благоприятно отразится на работе организации в целом. А управленческий персонал, тем самым, добьётся более правильной организации работы менеджеровского состава.

С целью выявления приоритетных групп товаров проведём АВС/XYZ анализ ассортимента организации.

АВС - анализ основан на делении совокупности потенциальных факторов (признаков) на группы по удельному весу той или иной проблемы. Число групп при проведении АВС - анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы: А, В и С (75:20:5) [15, с.301]

Первый шаг: Определить объект анализа.

Объектом анализа является ассортимент.

Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта.

Параметром является товарооборот, руб.

Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.

Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:

Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов

Рассчитать эту долю с накопительным итогом.

Присвоить значения групп выбранным объектам.

Рекомендуемое распределение:

Группа А – объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров.

Группа В – следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 50 % до 90 % от общей суммы параметров.

Группа С – оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 90 % до 100 % от общей суммы параметров.

Итак, по данным товарооборота за I квартал 2007 год, провели ABC-анализ ассортимента и полученные данные свели в таблицу 4.

Далее проведём XYZ – анализ. Основная идея XYZ - анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации), по формуле:

 

(13)

 

где х_i - значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период;

х - среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;

n — число периодов.

Значение квадратного корня есть не что иное, как стандартное отклонение вариационного ряда. Чем больше значение стандартного отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения.

Первый шаг: Определить объект анализа. Объектом анализа является ассортимента.

Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта. Параметром является товарооборот, руб.

Третий шаг: Определить период и количество периодов, по которым будет проводиться анализ. Квартал.

Данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов не менее трех, чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. При этом сам период должен быть не меньше чем горизонт планирования принятый в компании.

Четвертый шаг: Определить коэффициент вариации для каждого объекта анализа, по формуле 13.

Пятый шаг: Отсортировать объекты анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.

Шестой шаг: Определение групп X, Y и Z. Полученные данные свели в таблицу 5.

Рекомендуемое распределение по группам:

Группа X – объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% - 25%.

Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

Данные полученные в результате совмещение результатов АВС и XYZ анализа представлены в таблице 6.

В результате данного совмещения мы получаем 9 групп объектов анализа. По двум критериям степень влияния на конечный результат (АВС) и стабильность/прогнозируемость этого результата (XYZ).

В ходе проведённого анализа можно сделать вывод, что организация «БауЦенр» - Уфа обладает преимуществом в ценах по таким основным позициям своего ассортимента, как – напольные покрытия, сантехнические изделия, настенные и потолочные покрытия, за счёт которых и делается большая часть товарооборота.

Продукция, предлагаемая организацией, обладает достаточной конкурентоспособностью и по ценам и по качеству. Также организация располагает рядом конкурентных преимуществ, которые позволяют ей удерживать позиции на рынке строительных и отделочных материалов, и привлекать новых клиентов. К таким преимуществам относятся например:

Наличие на складе большого объема продукции, по всем основным наименованиям. На складах поддерживается широкий ассортимент, более 2000 наименований;

Склад находится в удобном для погрузки месте, в черте города, в непосредственной близости к офису;

Осуществляются налаженные поставки по установленному графику;

Работа под заказ в кратчайшие сроки;

Конкурентоспособные цены по всему ассортиментному ряду.

Гибкая система скидок.