Оценка политики распределения

 

Как ранее упоминалось, РУП «ЭКБМ» работает без склада готовой продукции. Товар изготавливается под заказ по мере заключения договора и поступления предоплаты. Таким образом, производство некоторых видов продукции носит разовый характер. В организационной структуре предприятия есть недочеты (схема дана в приложении Ж): отсутствие службы сбыта как таковой, и несамостоятельность службы маркетинга, которая подчиняется планово-производственному отделу (ППО).

Структура (ППО) приведена на рисунке 7:

 

Рисунок 7. Структура (ППО)

Примечание. Источник: [Собственная разработка]

 

На предприятии работает один специалист по маркетингу, который совмещает обязанности работника сбытовой службы. Его основной задачей является рекламирование выпускаемой продукции, поиск заказчиков, своевременная отгрузка продукции внутри республики и за рубеж, оформление соответствующих документов.

Ведущий инженер по маркетингу обязан:

1. Проводить анализ конъюнктуры рынка и рыночные исследования по продукции, выпускаемой предприятием или необходимой потребителю.

2. Обеспечить предприятие реальной загрузкой по договорам-заказам не менее чем на 2 месяца.

3. Проводить анализ цен выпускаемых изделий в сравнении с ценами конкурентов и на этой базе готовить информацию для руководства.

4. Готовить необходимые рекламные и аналитические материалы для проведения выставок, ярмарок, размещать информацию в печатных изданиях.

5. Знать правила торговли и реализации изделий внутри республики и за рубежом.

6. Проводить анализ требований потребителя к качеству, дизайну, конструкции изделий, изучать потребительский спрос на товары и услуги, готовить предложения по расширению ассортимента выпускаемой продукции.

7. Заключать договора на поставку продукции, согласовывать их с руководителями подразделений и вести их регистрацию.

8. Своевременно оформлять все необходимые документы (лицензии, таможенные документы и др.), связанные с отгрузкой и получением продукции.

9. Организовывать и обеспечивать своевременную отгрузку готовой продукции в соответствии с заключенными договорами после поступления оплаты от заказчиков.

10. Представлять статистическую отчетность, утвержденную приказом по РУП «ЭКБМ».

Очевидно, что расширение отдела маркетинга, увеличение количества специалистов и выделение отдела как самостоятельно действующего подразделения является актуальной проблемой предприятия.

Кроме того, в настоящее время предприятие реализует свою продукцию самостоятельно, без участия дилеров. Действующую схему нельзя признать эффективной, поэтому необходимо внедрить систему сбыта, способную обеспечить распределение продукции предприятия во всех региональных рынках в Беларуси, а также на соседних экспортных рынках, прежде всего в России. В этой связи чрезвычайно эффективным представляется привлечение авторизованных дилеров – менеджеров, способных на собственном транспортном средстве охватить достаточно широкий круг потенциальных потребителей.

С этой целью проводятся интенсивные консультации с ОНО «МОЛМАШ» (г.Москва, разработка и изготовление оборудования по переработке молока) и ОАО «Плавский машиностроительный завод «Смычка» (Тульская область, г.Плавск, производство сепараторов). Оба эти предприятия имеют собственные торговые дома и развитую дилерскую сеть по всей России, а ОАО «Смычка» имеет также дилеров в странах дальнего зарубежья.

В этой связи усилия, направленные на развитие системы сбыта предприятия, будут сосредоточены также на реализации следующих мероприятий:

- организация учебного центра, в который будут приглашаться специалисты, представители пользователей продукции с целью знакомства и обучения работе на оборудовании;

- формирование группы людей - сотрудников внешнего сбыта, работающих на предприятие, для сбыта товаров по регионам Беларуси, которые будут продавать товар от имени предприятия, еженедельно отчитываться перед руководителем по маркетингу.

Назрела и необходимость создания разветвленной дилерской сети.

В настоящее время поиск потенциальных клиентов на предприятии осуществляется лишь одним путем: рассылкой предложений и прайс-листов по почте. Как показала практика, эффективность данного метода крайне низкая. К примеру, последняя рассылка на предприятии была проведена в феврале нынешнего года (см. рисунок 8).

 

Рисунок 8. Эффективность рассылки по почте в 2004г.

Примечание. Источник: [Собственная разработка]

 

Как показывает рисунок 8, предприятие отправило 300 писем с предложением приобрести оборудование. В ответ поступило лишь 45 отзывов, по 10 из которым были заключены договора на изготовление и приобретение продукции. Таким образом, эффективность проведенной операции составила 3,3%.Полученный, на первый взгляд неплохой результат, нельзя признать значительным достижением потому что, данные 10 договоров были заключены на изготовление не основного оборудования и на незначительную сумму.

В целом исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что, начиная с 2002 года на РУП «ЭКБМ» начался финансовый кризис, который отразился на всех сферах его деятельности: на качестве выпускаемой продукции, размере заработной платы, технической оснащенности предприятия и т. д. Ухудшение качества продукции и уменьшение ее ассортимента повлекло за собой потери некоторых сегментов рынка. В этих условиях предприятие не смогло включиться в конкурентную борьбу, что усугубило его и без того тяжелое экономическое положение. Отсутствие финансовых средств и квалифицированных кадров не позволяет предприятию проводить эффективную и полноценную политику распределения, совершенствовать организацию системы сбыта, которая, на сегодняшний день, крайне несовершенна.