2020-01-14
287
Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия, так называемый целевой люк. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.
Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966г. американский ученый Игорь Анзофф с помощью, так называемой матрицы «Продукт-рынок». Общий вид этой матрицы представлен на рис. 5.
 РЫНКИ
ПРОДУКТЫ
| Имеющиеся | Новые |
| Имеющиеся |     Обработка рынка
|  Развитие рынка
|
| Новые |  Развитие продукта
|  Диверсификация
|
РИС.5. Матрица “Продукт – рынок”
Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы Анзоффа:
1. О бработка рынка: усилений мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения – увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества), привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности (реклама, предложение проб, снижение цен).
2. Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); расширение функций продукта; новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).
3. Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках. Понятие «инновация» охватывает следующие возможности: подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); Ме-tоо продукты (новые только для предприятия).
4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает в продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Различают три формы диверсификации:
1. диверсификация на том же уровне (горизонтальная) – автомобильное предприятие производит также мотоциклы;
2. диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная) - производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды;
3. латеральная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи) – участие «Пепси-Кола) в производстве спортивного инвентаря.
Главная опасность диверсификации – распыление сил.
Величина риска связанная с отдельными альтернативами, не одинакова. Это результат уменьшения синергетических эффектов. Вероятность успеха различных стратегий (исследование Hinterhuber – Thom, 1979): старый продукт на старом рынке – 50%; новый продукт на старом рынке – 33%, старый продукт на новом рынке – 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.
Расходы, связанные с отдельными альтернативами (результат эмпирического исследования Aurich – Schroeder, 1977): обработка рынка - базис; развитие продукта – восьмикратный расход; развитие рынка - четырехкратный расход; диверсификация – двенадцати и шестнадцатикратный расход.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка.
Преимущество матрицы Анзоффа:
1/ наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;
2/ простота использования;
Недостатки: 1. односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); 2.ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например технология, имеют значение для успеха.
б/ матрица конкуренции (Портер)
Американский ученый Портер в 1975 -1980гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером, представлены на рисунке 6.
РИС.6. Движущие силы конкуренции по Портеру.
Исходные рассуждения к модели Портера. Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; объем обработки рынка.
Исследования М.Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.
Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рисунке 7.
|
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Неповторимость продукта с Преимущества в
точки зрения покупателей себестоимости
ЦИРОВАНИЕ | ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ | ||
| КОНЦЕНТРАЦИЯ НА | СЕГМЕНТЕ |
РИС.8. Матрица конкуренции по Портеру.
Выяснение особенностей исходной ситуации – основа для оценки, какая из позиций в матрице конкуренции может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегий в расколотых молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.
Стратегические рекомендации. Чтобы определить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий.
1. лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат.
Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны оставаться без внимания.
Необходимые предпосылки:
большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);
строительство производственных сооружений эффективной величины;
строжайший контроль расходов;
использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставке мелким клиентам, снижение расходов на исследование, сервис, рекламу.
Преимущество стратегии Портера:
§ предприятие с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;
§ преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;
§ низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;
§ низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;
§ при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.
2. Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Мерседес (марка, качество, престиж); Браун (электроприборы особого дизайна).
Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителями; учет отношения цена- качество.
Преимущества дифференцирования:
§ потребители связываются с маркой, и их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;
§ лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;
§ высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
§ своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;
§ высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов- заменителей.
3. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты. Избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.
Необходимые предпосылки:
- предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;
- преимущество двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.
Критика концепции Портера: концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.
Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:
1. Риск лидерства в области затрат:
принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;
конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
концентрация на затратах ведет к неспособности современно распознать изменения требований рынка;
непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.
2. Риск дифференциации:
отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;
характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;
подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.
3. Риск концентрации:
различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителей, не оправдают разницы в цене;
всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;
конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.
