2020-01-14
116
Таблиця 12
| Підходи до ефективного керівництва | Загальна характеристика | Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління | |||
| Директор | Головний бухгалтер | Заступник із загальних питань | Заступ- ник з роздрібних продаж | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. Форми влади: | |||||
| - примусу | Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо). | + | - | - | - |
| - винагороди | Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання. | + | - | - | + |
| - законна | Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємо підпорядкування між керівником та підлеглими. | - | - | + | + |
| - еталонна | Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих. | + | - | - | + |
| - експертна | Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців. | - | + | - | - |
| - дисциплінарна | Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази. | + | - | - | - |
| - інформаційна | Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації. | - | + | - | - |
| 2.Стилі керівництва | |||||
| - на засадах систем Р. Лайкерта | Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників. | - | - | - | + |
| - через структуру та увагу до підлеглих | Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства. | - | - | + | + |
| - на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж-Моутона | Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління. | - | - | - | - |
| - на засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера | Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника. | + | - | - | - |
| - "шлях-ціль" Т. Мітчела і Р.Хауса | Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху. | + | - | - | + |
| - на засадах врахування життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара | Виділено чотири стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від "зрілості" виконавців. | + | + | - | + |
| - на засадах прийняття рішень В. Врумата Ф. Йеттона | Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих. | + | - | - | - |
| - узгоджене керівництво | Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування. | - | - | - | - |
| - трансформаційне керівництво | Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту. | - | - | - | + |
| - керівництво на засадах непарних вертикальних зв'язків Гріна | Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих. | + | - | - | - |
* Знак „+" показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак „-" показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.
Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у табл. 15. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0; 5]: 0 балів — риса відсутня, 1 бал — риса нерозвинена, 2 бали — риса слабо виражена, 3 бали — риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали — риса розвинена, 5 балів — риса яскраво виражена.
Таблиця 13
| Фактори, які відображають професійні якості керівників | Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах | |||
| Директор | Головний бухгалтер | Заступник із загальних питань | Заступник з роздрібних продаж | |
| 1. Твердість | 5 | 3 | 4 | 4 |
| 2.Гнучкість | 5 | 4 | 4 | 5 |
| З.Рішучість | 5 | 4 | 4 | 4 |
| 4. Принциповість | 3 | 5 | 3 | 5 |
| 5. Професійна підготовка | 5 | 5 | 4 | 5 |
| 6. Досвід роботи | 5 | 5 | 4 | 4 |
| 7. Комунікабельність | 5 | 4 | 5 | 5 |
| 8.Авторитет | 5 | 4 | 4 | 4 |
| 9 Віковий ценз | 4 | 4 | 3 | 4 |
| 10. Компетентність | 5 | 5 | 4 | 4 |
| 11. Організаторські здібності | 5 | 4 | 4 | 5 |
| Всього | 52 | 47 | 43 | 49 |
Результати оцінювання професійних якостей керівників
Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п'ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.
РОЗДІЛ 8. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ
ВИСНОВОК
Страхування – це вид цивільно-правових відносин щодо захисту майнових інтересів громадян та юридичних осіб у разі настання певних подій (страхових подій), визначених договором страхування або чинним законодавством, за рахунок грошових фондів, що формуються шляхом сплати громадянами та юридичними особами страхових платежів (страхових внесків, страхових премій) та доходів від розміщення коштів цих фондів.
У курсовій роботі відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту закритого акціонерного товариства страхова компанія «Кредо-Класик» та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Роботу зроблено у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менеджменту — загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У процесі планування ретельно проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу зробити прогнози умов та результатів діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, у яких закладено напрямки раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи та бюджетний механізм щодо їх досягнення. У процесі організування здійснено реорганізацію організаційної структури управління у напрямку створення побудови банку «Кредо Капітель», посади керівника (заступника директора з експлуатації) та оператора ПК, що викликало необхідність додаткового набору 25 працівників на роботу. У процесі мотивування розраховано ФОП працівників СК «Кредо-Класик» за фактичної та раціональної організаційних структур управління, який зріс на 82,8%, що зумовлено зростанням рівня середньої заробітної плати працівників на 12,5%. Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображена у контексті етапів виробничо-господарської діяльності відносно різних видів ресурсів. При цьому відображено процедури регулювання виявлених у процесі контролювання на підприємстві недоліків, проблем, відхилень.
У результаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні та адміністративні), тобто способи впливу керуючої системи на керовану. Також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано умови та фактори прийняття управлінських рішень. У роботі наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання 3 наявних організаційних проблем: заборгованість за електроенергію (вирішено призначити особу, яка буде слідкувати за оплатою використаної електроенергії в кінці місяця); зменшення кількості крупних клієнтів (вирішено укласти угоду про співпрацю з біль ефективною рекламною кампанією, так як із колишньою – клієнти отримували не достатньо інформації про той чи інший продукт); збільшення кількості страхових випадків у зимовий період (вирішено спеціалістів, які займаються страхування людей від нещасних випадків відправити на навчання на курси підвищення кваліфікації для покращення їхньої сфери діяльності). У роботі розроблено комунікаційну систему в організації, наведено приклади використання документації та графічних засобів при передачі інформації, приклад комунікаційного процесу. При цьому розглянуто особливості управління формальними та неформальними групами в СК «Кредо-Класик» з урахуванням раціональних змін.
Наведено характеристику ефективних підходів до керівництва та обґрунтовано застосування окремих з них менеджерами інституційного рівня управління організації, також здійснено оцінювання професійних якостей цих менеджерів на засадах розробленої методики.
У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальній сферах, тобто виправдали себе.
