2020-04-20
195
считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае построения предпри- ятия по матричной схеме нарушается один из основ- ных организационных принципов — прямоточность прохождения информации по всем инстанциям.
Отметим следующие закономерности:
чем крупнее организация и чем мобильнее внешняя среда, тем выше вероятность возникновения матрич- ных структур;
чем меньше предприятие, тем ниже вероятность воз- никновения матричных структур.
В целом на Западе предпочтение отдается дивизио- нальной структуре. Так, по оценке некоторых экономис- тов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% по- строены по дивизиональному принципу. При этом практическивсеэкспертыпризнаютнеэффективностьпо- строения организации по функциональному принципу.
Дивизиональная (от английского division — под- разделение) структура стала разрабатываться в 20-е годы, а пика практического использования достигла к 50 — 70-м годам XX века. Необходимость новых подхо- дов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификаци- ей их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внеш- ней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стали создавать в рамках своих гигантских предпри- ятий (корпораций) производственные отделения, пре- доставив им определенную самостоятельность в осу- ществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, ин- вестиций. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуется как сочетание централизованной ко- ординации с децентрализованным управлением.
|
|
|
|
Глава 8. Социальное и организационное пространство
заводов с учетом тенденций в изменении спроса на вы- пускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможнос- тей расширения сбыта продукции и совершенствования системы сбыта; рациональную организацию труда; оп- тимальное использование сырья, материалов и энергии; улучшение качества выполнения технологических опе- раций. Структуризация организации по отделениям про- изводится, как правило, по одному из трех оснований:
|
|
|
• продуктовая специализация (по выпускаемой про- дукции или предоставляемым услугам);
• потребительская специализация (по ориентации на потребителя);
• региональная специализация (по обслуживаемым территориям).
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно- хозяйственной самостоятельности отделения начина- ют рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повы- шения эффективности работы.
Различие между линейно-функциональной и диви- зиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каж- дую из функций — линейную или штабную — формиру- ется система служб («шахта»), пронизывающая всю ком- панию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне произ- водственных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме линейной, еще и автономную функци- ональную структуру (финансовое управление, учет, пла- нирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управлен- ческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобож- даются для решения стратегических задач.
Дивизиональные структуры управления разрабаты- вались и использовались в нашей стране в 60 —70-е годы
XX в., когда реализовывался курс на повышение концен- трации производства и укрупнение хозяйственных орга- низаций. Его ключевая цель — повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, дея- 457
