2020-04-20
208
тельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организа- ционного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации названного курса стали ак- тивно формируемые в эти годы производственные объе- динения.
Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической свя- занности их составных частей, решающих единые за- дачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объеди- нениями, в которых управление было полностью цен- трализовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, ис- пользовались и децентрализованные структуры, осо- бенно там, где предприятия сохраняли свою хозяй- ственную и юридическую самостоятельность.
Сегодня, в эпоху информационного бума, когда ус- пех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдаются тен- денции к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокра- щению числа управленческих звеньев с 5—12 до 3 — 4, сосредоточению высшего менеджмента только на реше- нии стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно этим требо- ваниям удовлетворяет дивизиональная структура.
|
|
|
Кроме того, опыт показывает, что если фирма дей- ствительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разби- раться в хаотически меняющихся запросах покупате- лей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднительно из-за невозможности ох- ватить все проблемы из одного центра и большого ко- личества инстанций, согласующих решения. В случае же построения организации по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.
|
Глава8.Социальноеиорганизационноепространство
Вместе с тем для России актуальна и другая про- блема — переход от матричной структуры к дивизио- нальной.
Многие руководители российских фирм, которым в первой половине 90-х годов удалось сохранить и даже увеличить объемы производства, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход к дивизиональной струк- туре управления (делегирование полномочий и ответ- ственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.).
|
|
|
Сетевые организации. В 90-е годы XX века широ- кое применение нашли принципы реинжиниринга производственных процессов, а в начале XXI столетия ведущей темой стал переход к сетевым принципам организации предприятий. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняются, и предприятия вынуждены искать новые методы адаптации к изменениям среды.
Сильно иерархизированные оргструктуры уступа- ют место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды пред- приятий. По мнению Р. Патюреля, профессора Высшей школы бизнеса Гренобля (Франция), сетивизация20^ мо- жет привести к двум организационным моделям:
• сетевой структуре крупной компании, которая соби- рает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фир- мы в свою очередь могут иметь собственные подраз- деления, необходимые для производства, но требую- щие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, и крупное пред- приятие занимает доминирующее положение в де- ловых операциях, являясь головным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капита- ле, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличаю- щихся высокими гибкостью, адаптивностью к меня- ющимся условиям, творческим потенциалом;
• совокупности (сети) предприятий, близких по разме- ру, большинство которых самостоятельны (юриди- чески), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. По-
. добнре содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельно- сти, повышает конкурентоспособность производимых
I. Теоретический раздел
товаров и услуг. Постоянство связей, которые управ- ляются несколькими ключевыми фирмами, стиму- лирующими инновационный и коммерческий про- цессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий — членов сети.
Жизненный цикл организационной структуры
Создание адекватной организационной структу- ры — только первый шаг в деле создания жизнеспособ- ной организации. Вторым этапом является подбор пер- сонала. Это важная и обширная проблема. Здесь мы коснемся только одного ее аспекта — по каким принци- пам надо подбирать персонал под готовую оргсхему. Известны два принципа приведения в соответствие людей и структуры. Принцип «классической» школы гласит: людей надо подбирать под сложившуюся струк- туру. Противоположный ему принцип школы «челове- ческих отношений» говорит о другом: структуру необ- ходимо создавать под хорошо подобранных людей.
На первый взгляд эти два принципа несовмести- мы. Первый принцип отражает историческую реаль- ность первой половины XX в., для которой были харак- терны низкое качество рабочей силы, необученный персонал, господство крупных корпораций. Второй демонстрирует специфику второй половины XX в.: вы- сокое качество рабочей силы, обученный персонал, гос- подство малого и среднего бизнеса.
Если в обществе переплетаются все типы органи- заций, то на практике надо использовать оба принципа, дополняющих друг друга не только в масштабе всего общества, но и в пределах одной организации на раз- ных стадиях ее развития.
Рассмотрим, как создается малый бизнес в жизни. Вначале собираются двое-трое друзей и регистрируют посредническую фирму: в одном месте дешевле купи- ли, в другом — дороже продали. Дела идут в гору. При- ходится нанимать дополнительный персонал. Дела идут еще лучше. И вот уже малое предприятие превращает- ся в среднее, а затем — в крупное. Первое, что делают бывшие друзья, — формализуют свои отношения с вновь прибывшими. Между собой им хватало нефор- мальных отношений и договоренности, главной была идеология «человеческих отношений». Но когда фир- ма разрослась, появились крупные подразделения и
|
|
|
Глава и организационное пространство
сложная оргструктура, четко расписанные должност- ные инструкции, система подбора и продвижения пер- сонала. Организация превратилась в бюрократическо- го монстра. Так в 90-е годы XX в. формировались многие, если не большинство, коммерческих банков в России. Главным фактором на завершающей фазе ста- ла идеология «классической» школы: в большой орга- низации все должно функционировать, как часы: все шестеренки и болтики должны быть подогнаны друг к
другу.
Но вот большая организация начинает отставать от потребностей рынка и быстро меняющейся реаль- ности. Она слишком неуклюжа. Ее надо спасать. Дела- ется это двумя способами:
• децентрализацией управления и разбиением круп- ной организации на множество дочерних органи- заций (филиалов), обладающих относительной эко- номической и юридической самостоятельностью, т. е. филиализацией;
• созданием матричной структуры, т. е. мощной си- стемы временных рабочих групп, которые остава- лись в рамках традиционной структуры, получают только организационную, а не экономическую и юридическую самостоятельность, существуют ко- роткое время под конкретную задачу, после чего распускаются. После создаются создаются новые
8.9).
• • • • •
Децентрализация
Малое предприятие Крупное предприятие Матричная структура
Рис. 8.9. Эволюция организационной структуры по этапам жизненного цикла компании
Децентрализация и «матричнизация» — почти близ- нецы. У них много общего, ибо их задача — спасти от умирания дряхлеющую организацию. Но у них масса различий, свои плюсы и минусы.
|
|
|
(•,
Глава 9
