Теоретический раздел

Матричная структура управления может быть оха- рактеризована также как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному ру- ководителю функционального подразделения, которое предоставляет руководителю проекта (или целевой про- граммы) персонал и другие ресурсы, с другой — руко- водителю временной группы, который наделен необхо- димыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации ру- ководитель проекта взаимодействует с Двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиня- ющимися ему временно и по ограниченному кругу во- просов (при сохранении их подчинения непосредствен- ным руководителям подразделений — отделов, служб). Новые группы существуют среди постоянных, давно сформированных структур организации.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в про- ектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значи- тельны, что говорит об их эффективности, хотя систе- ма двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

К преимуществам матричной системы управле- ния можно отнести: значительную активизацию дея- тельности руководителей и работников управленчес- кого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функ- циональными подразделениями, усиление взаимосвя- зи между ними; разделение функций управления между руководителями проектных групп, ответствен- ными за обеспечение Конечных результатов, и началь- никами функциональных подразделений, ответствен- ными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и тру- довых ресурсов.

454

Матричная структура позволяет сокращать нагруз- ки на руководителей Высшего уровня управления пу- тем передачи полномочий принятия решений на сред- ний  уровень  управления  при  сохранении  единства

 

Глава 8. Социальное и организационное пространство

координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Она обеспечивает гибкость в процессе маневрирования ресурсами, ликвидирует промежуточ- ные структурные звенья при оперативном управлении программами, усиливает личную ответственность руко- водителя за программу в целом, способствует проведе- нию частых перестроек, связанных с внедрением но- вейших технологических процессов.

 

Рис. 8.8. Матричная структура организации

Матричные структуры управления получили наи- более широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла необ- ходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов в пределах ог- раниченных временных рамок, и выделенных финансо- вых средств. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект дос- тигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию. Поскольку типы матричных структур чрезвычайно разнообразны, это позволяет выбирать наиболее подходящую структуру' с учетом масштабов и особенностей производства.

455

В России безусловный приоритет принадлежит сейчас линейно-функциональной структуре, хотя в на- учных организациях и других творческих коллективах предпочтение зачастую отдается матричной структу- ре. При этом авторы нередко ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3M, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специали- стов, а также ряд сотрудников указанных фирм склон- ны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. Более того, некоторые