ный статус лидера. Позиции В и С, лежащие вне кон- туров управленческой иерархии, подразумевают, что их занимают лица, не наделенные формальной влас- тью, но обладающие статусом неформального лидера, полученным ими от коллектива.
Множественность локусов неформального автори- тета основана на разделении труда, существующем не только в производственной, но и в непроизводствен- ной сфере. Так, лидер А может быть лидером досуга. Лидер Б может быть лидером компетентности (профес- сиональный авторитет). Лидер С может быть лидером в области житейской мудрости и «справочником» по- вседневной жизни.
Все они — лидеры мнения первичного коллектива. Как правило, один человек не может совмещать в себе такое количество способностей, которые позволили бы ему быть единственным лидером. Специализация или дробление лидерских функций базируются на есте- ственной дифференциации человеческих способностей.
Наличие нескольких локусов неформального кон- троля свидетельствует о:
|
|
1) достигшей высокого уровня дифференциации со- циальной жизни внутри коллектива; оформленно- сти групповых, досуговых, культурных и профес- сиональных предпочтений;
2) потенциально конфликтной ситуации в ППК, где несколько соревнующихся между собой лидеров бо- рются за внимание к себе одной и той же аудитории.
Поскольку социальные и ценностные предпочте- ния не делятся между кликами ППК, то пересекаются и те субаудитории (квазиэлектораты), на поддержку которых рассчитывает каждый лидер.
Наличие в ППК нескольких лидеров имеет как позитивные, так и негативные последствия.
Лидеры конкурируют между собой за приоритет- ный интерес аудитории. Достигнув однажды лидерс- кой позиции, субъект и впредь будет стремиться со- хранить ее, используя все доступные средства, в том числе переманивание в свои ряды сторонников других лидеров, распускание слухов, использование компро- метирующих материалов и т. д.
В целом в сфере неформального лидерского сопер- ничества могут использоваться те же приемы и техно- логии, что и в политической борьбе. Лидеры могут кон- курировать не только за субаудитории, но и вступать в конфронтационную борьбу между собой, а это часто
предполагает олокирование решении, предлагаемых другими лидерами; создание лидерских коалиций, т. с. временных союзов двух или трех лидеров против дру- гого или других лидеров. В конечном счете распад ППК на множество клик или субаудиторий может нанести неповторимый вред единству коллектива и системе внутривидовой солидарности.
Любое нарушение целостности чревато тем, что коллектив не сможет отстаивать свои социально-эко- номические интересы перед вышестоящим руковод- ством. На практике чаще случается так, что отдельные топ-менеджеры, желая устранить неугодного им бри- гадира, манипулируют поведением соперничающих с ним лидеров. Они формируют невыгодное для брига- дира общественное мнение, а затем снимают его как человека, не пользующегося поддержкой своего кол- лектива.
|
|
Согласно существующим правилам, решение о снятии бригадира с должности принимает его непос- редственный руководитель— мастер. Начальник цеха, принимая окончательное решение, как правило, пола- гается на мнение мастера, который, в свою очередь, заручается общественным мнением коллектива, зачас- тую создаваемым им самим.
Другой способ снятия с должности — выставить бригадира как плохого защитника интересов коллектива. Для этого искусственно создаются такие ситуации, при которых бригадиру не позволяют добиться повышения зарплаты, блокирования увольнения работников и т. д.
Поскольку бригадир как формальный руководитель не способен концентрировать в своих руках все лидер- ские функции и вынужден мириться с существованием нескольких субъектов неформального контроля, он ис- пытывает психологическое напряжение и подозревает, что неформальные конкуренты всегда готовы сместить его. Грамотный руководитель коллектива предпочитает не конфронтацию, а сотрудничество с неформальными лидерами. Он рассматривает их как своих помощников, которые взяли на себя нелегкую функцию организатора досуговой, культурной и других сфер жизни бригады. Та- кая ситуация называется разделением власти, или нефор- мальных лидерских функций.
|
ководитель (бригадир) не может выполнять свои функ- ции, их часто выполняют неформальные лидеры. Когда руководителя коллектива продвигают по службе, на его место руководство предпочитает искать кандидатов среди тех же неформальных лидеров.
Подобным образом достигаются следующие цели:
1. наделяя неформального лидера формальными пол- номочиями, руководство включает его в свою иерархическую команду;
2. руководство заполняет вакансию не за счет сто- ронних кадров, а за счет внутренних ресурсов, де- монстрируя рядовым работникам, что перед ними открыты каналы вертикальной мобильности.
Если мы обратимся к зарубежной практике подбо- ра персонала, то обнаружим следующие тенденции:
1) высококлассных сотрудников организация предпо- читает искать на стороне;
2) низовой управленческий аппарат она предпочита- ет пополнять за счет внутренних резервов.
Рынок труда для высоко- и низкоквалифицирован- ных работников, необходимых организации, не только различен, но и противоположен по своим тенденциям. Чем выше социальный и профессиональный статус че- ловека, тем чаще в конкуренцию за обладание им всту- пают различные работодатели. Способ подбора кадров при такой модели называется «охотники за головами». Не специалист идет к а работодатель идет к специалисту и предлагает ему работу. При этом спе- циалист вправе как согласиться, так и отказать работо- дателю. В поискох молодых талантов руководство рас- сылает по городам и весям своих кадровиков. В НХЛ давно функционирует институт особых тренеров, кото- рые выезжают на соревнования команд в низшие лиги или в другие страны, где подыскивают
игроков и немедленно заключают с ними контракты. Так же поступают современные фирмы-гиганты, способные выделить немалые деньги на оплату труда «охотников за головами».
|
|
Иначе функционирует рынок средне- и низкоква- лифицированной рабочей силы. Считается, что для ис-
Рис. 11.5. Несколько работодателей конкурируют
за одного специалиста
полнительской работы желающих можно найти повсю- ду, поэтому никаких особых приемов подбора кадров, их тестирования, обучения, как и создания особых служб здесь не требуется. Чем ниже социальный и про- фессиональный статус человека, тем чаще он конку- рирует с такими же, как он сам, за то, чтобы завоевать интересы работодателей.
Рис. 11.6. Несколькорабочихконкурируют за одного работодателя
Рынок труда для малоквалифицированных работни- ков представляет собой аморфное (стохастическое) об- разование, где между собой конкурируют анонимные индивиды. Если трудовая биография и профессиональ- ные достижения высококвалифицированного специали- ста известны, то возможности и задатки таких работни- ков остаются загадкой. Когда к одному работодателю выстраивается очередь из десяти работников, то ему, даже при использовании самых современных психоло- гических тестов, все равно приходится брать «кота в мешке».
Таким образом, мы видим, что характер двух рын- ков труда и механизмы подбора кадров в них не только разнятся, но и являются противоположными. Соответ- ственно различной должна быть политика организации, институты трудового посредничества, включая отдел кадров на предприятии, рекрутерские фирмы.
Обобщение опыта работы последних позволяет сделать следующие выводы: чем выше квалификация специалиста, тем больше финансовые затраты на его поиск и приобретение. Под поиском мы будем пони- мать информационную разведку, осуществляемую че- рез формальные и неформальные каналы.
Современный промышленный шпионаж все боль- ше распространяется из сферы технических ресурсов в сферу ресурсов человеческих. Ценность кадрового потенциала, особенно в сфере высококвалифицирован- ных специалистов, перевешивает ценность капитала и технологии. Это объясняется тем, что неправильный подбор кадров наносит фирме гораздо больший, чем неправильный выбор технологии, ущерб.
|
|
|
приятия с бездарно устроенной технологией. Но нет примеров, показывающих, каким образом фирма мог- ла бы добиться лидирующих позиций на рынке, ис- пользуя совершенные технологии, но имея при этом плохих менеджеров.
Подбор кадров на рынке неквалифицированной рабочей силы строится по принципам поточного про- изводства. Методы подбора кадров здесь максимально стандартизированы и рассчитаны на среднего работ- ника. Эти методы исключают объективную оценку человеческой индивидуальности.
На рынске подбора средней неквалифицированной рабочей силы методы подбора персонала напоминают принципы серийного производства. Здесь применяют- ся технологии отбора, рассчитанные на небольшие партии, способные более чем на 65% учитывать инди- видуальные способности претендента и в значитель- ной степени раскрывающие человеческий потенциал в экстремальных ситуациях.
На рынке высококвалифицированной рабочей силы вообще не применяется никаких стандартных технологий. Даже индивидуальное собеседование вы- полняет исключительно контактную роль, демонстри- руя, что формальный акт приема на работу уже начал- ся. Если это действительно уникальный специалист, то информация о нем заранее известна работодателю, и он изначально согласен принять все или большинство требований претендента. По существу, его не берут на готовое рабочее место: место создают под него. Соб- ственник предприятия или его директорат готовы про- вести любые структурные изменения, которые пред- лагает, принимаемый на работу специалист высшей категории. Более того, руководство берет именно тако- го работника с целью что-то изменить в с-труктуре управления компанией или в организации труда. Уни- кальный специалист приходит со своей концепцией, своим проектом, своим видением мира. Поскольку оригинальная картина мира — плод необычайного, заранее не прогнозируемого и никоим образом не повторимого стечения разнообразных факторов, перед таким специалистом открыты все двери.
Найм уникальных специалистов слишком дорогое удовольствие, чтобы заполнять ими стандартные вакан- сии. Для уникальных работников создают уникальные рабочие места. Западные компании затрачивают сот- ни тысяч долларов для того, чтобы, наняв сверхталант,
1 8 СОЦИОЛОГИЯ управления
Теоретический раздел
получить от него миллиардные прибыли. Большие день- ги приходится платить не только за стоимость рабочей силы, но и за трансферт другому «клубу», у которого этот специалист покупается или переманивается.