2020-04-20
136
водства, сопровождаемая и высокой степенью учета интересов людей). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, ру- ководители руководитель добивается того, что-под- чиненные сознательно приобщаются к целям орга- низации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность, т. е. произ- водственные успехи обусловлены наличием пре- данных своей работе людей)223 .
Несмотря на то, что поведенческий подход, несом- ненно, продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, же- лающего побудить людей к достижению целей органи- зации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения о существовании какого-то одного оптимального стиля руководства. Полученные в ходе многочисленных исследований данные послужи- ли основой для разработки программ подготовки лиде- ров. К работе привлекались специалисты, ученые, ис- следователи, консультанты, которые изучали различные организации, функционирующие в разных областях человеческой деятельности. Однако никто так и не смог установить четкую связь между эффективностью лиде- ра и основными чертами его поведения, с одной сторо- ны, и эффективностью производства и удовлетворени- ем от выполненной работы — с другой.
|
|
|
Это означало, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руко- водстве, как и в реализации управленческих функций, эффективный руководитель должен анализировать си- туацию, дабы определить соответствующий ей курс дей- ствий. Поэтому постепенно теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.
Таким образом, третий подход к исследованию орга- низационного лидерства и руководства был связан с использованием ситуационной методологии224 (отсюда и его название — ситуационный подход) и основывался на принципиальном отказе от поиска единственно вер- ного стиля лидерства и рассмотрении последнего в кон- тексте совокупности условий, в которых протекает де- ятельность лидера, и типа решаемых им задач225 . В конце 1950-х годов А. Бевелас сформировал тезисы, заложив- шие основу ситуационного подхода к изучению феНоме- на организационного лидерства226 :
Теоретический раздел
• уникальность любой отдельно взятой организаци- онной структуры вынуждает учитывать ситуаци- онные факторы, влияющие на поведение лидера;
• в случае изменения ситуации невозможно опреде- лить, какие качества лидера будут оптимальными и т. д.
В связи с признанием важности ситуационных факторов исследования в данной области стали при- нимать все более систематический характер: появились вероятностные модели (Ф. Фидлер); представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лиде- ров к условиям постоянно меняющейся среды получи- ли развитие в работах В. Врума, Ф. Йеттона, Р. Хауса, Г. Митчела и др.22 7
|
|
|
Объем и задачи настоящего издания не позволяют нам детально рассмотреть и проанализировать все (или хотя бы большую часть) теорий, разработанных в рам- ках ситуационного подхода. Мы остановимся на трех основных моделях лидерства, дающих представление о сути этого подхода.
Одна из версий ситуационного подхода приме- нительно к изучению организационного лидерства была разработана Фредом Фидлером, предприняв- шим попытку определить эффективность лидерства, основывающуюся на взаимодействии между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. В ходе ис- следований Фидлер выявил три фактора, влияющих на поведение руководителя:
1. Отношения между руководителем и членами кол- лектива (подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководите- лю и привлекательность личности руководителя для исполнителей). Таким образом, этот ситуационный фактор обусловливает возможность приятия или неприятия лидера данной группой.
2.
|
щения к авторитетному мнению, логической проце- дуре или обратной связи); специфичность решения (степень вариантности правильных решений).
3. Должностные полномочия (объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, оказываемой руководи- телю формальной организацией). Чтобы определить позицию власти лидера, следует ответить на сле- дующие вопросы228: 1) Может ли начальник ори- ентировать своего подчиненного на поощрение или наказание? Может ли начальник наказывать или поощрять подчиненного? Может ли начальник рекомендовать своих подчиненных для продвиже- ния по служебной лестнице и т. п.
Рассматривая лидерство как взаимодействие меж- ду властью и влиянием, модель пытается ответить на два основных вопроса:
1. До какой степени данная ситуация обеспечивает лидера властью и влиянием, необходимыми для осуществления эффективного руководства, или насколько благоприятны ситуационные факторы?
2. До какой степени лидер может предсказать эффек- тивность своего стиля поведения и влияние его на поведение окружающих?
Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соот-
. ветствует свой стиль руководства, стиль того или ино- го руководителя остается в целом неизменным. По- скольку он исходит из предположения о том, что человек не может приспособить свой стиль руководства к си- туации* он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что приведет, в свою очередь, к высокой производительности и удов- летворенности подчиненных.
Автора вероятностной модели интересовал вопрос о
том, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее пред- почтительного сотрудника / коллеги (НПК), стремясь выделить два типа руководства: 1) жесткий контроль и направление действий; 2) пассивное координирование, и провел опрос. Суммарное количество очков, которые возможно было набрать, колебалось от 18 до 144. Тот, кто
55G
